Desde mi posición como atento observador del Sector, quizás la palabra que más define cómo ha sido el 2009, es la expresión “resistir a toda costa”. Con mejor o peor fortuna dependiendo de cada uno, y con excepciones, el 2009 no ha provocado grades cierres de empresas del sector ni movimientos importantes. Sin embargo, el gran reto para el 2010 es transformar ese “resistir a toda costa” en una “resistencia inteligente”.
A estas alturas, parece claro que el 2010 no va a traer una rápida recuperación económica, sino que, siendo moderadamente optimistas, asistiremos al “tocar fondo” de la crisis, y a un lento proceso de dura y laboriosa recuperación, que es probable que se alargue aún varios años. Por ello mismo, las empresas deben prepararse todavía para un largo invierno y una lejana primavera.
Pero esto no quiere decir que caigamos en el pesimismo o la inactividad. Históricamente, han sido los tiempos de crisis donde se han creado las grandes fortunas y grupos empresariales por lo que, quien mejor gestione la crisis, puede salir muy reforzado de ésta. Y ese es un proceso que hay que empezar a fraguar ahora, aunque los frutos se recojan en el medio plazo.
En este sentido, el mejor consejo que se puede dar es “realismo y audacia”, que, lejos de ser contrarios, están muy unidos. Realismo para saber dónde estamos y qué actitud debemos tomar frente a nuestra posición en la crisis y audacia para tomar decisiones arriesgadas o difíciles.
Simplificando mucho, su empresa puede estar en una de estas tres categorías: A) Empresa que resiste “bien” la crisis; B) Empresa que resiste pero con problemas; C) Empresa muy afectada por la crisis.
Si está usted en la primera situación, aparte de haber hecho los deberes reestructurando la empresa para el entorno más desfavorable, el gran consejo es valorar compras de otras empresas sin desembolso de dinero. Esto es, desde empresas por 1euro en los casos más graves, hasta fusiones por absorción con intercambio de acciones; o sociedades conjuntas (contractual or corporate joint ventures) en otros. Lo importante es resaltar que esa idea que se tenía en el pasado de que para comprar empresas era necesario endeudarse (las llamadas leveraged buyouts) es simplemente errónea, ya que hay muchas formas de compras empresariales sin endeudamiento y atractivas tanto para comprador como para vendedor. Nótese como digo valorar la posibilidad, porque participar en procesos de integración es una decisión muy delicada que debe sopesarse con cuidado, pero no deja de ser cierto que comprar gratis o a precio de saldo siempre es atractivo, se mire por donde se mire.
Si su empresa es la que forma parte del Grupo B (resiste pero con dificultades) es aquí donde uno debe preguntarse: ¿Puedo resistir varios años en esta misma situación o quizás debería asumir que es mejor ser cola de león que cabeza de ratón? Creo que no descubro nada nuevo si señalo la excesiva fragmentación como uno de los males del Sector y la escasez de operadores fuertes que puedan competir mínimamente con las grandes multinacionales de la Logística (por otro lado, también duramente afectadas por la crisis). Por ello mismo, y reconociendo que debe ser el caso concreto el que mande, esta opción de participar en un proceso de integración, no hay que descartarla. En este sentido, existen sistemas que premian al minoritario que acepta entrar en uno de estos procesos (garantías de continuidad en la empresa, derechos preferentes sobre los beneficios, pactos parasociales…), que pueden hacer mucho más atractivo el decidirse a participar en uno de estos procesos. Aunque insisto que no se pueden dar reglas mágicas ni válidas para todos los casos.
Otra opción muy atractiva son los managements buyouts. Esto es, la compra de empresas por parte de sus directivos. Pongamos un ejemplo real: Empresa con problemas que forma parte de un grupo empresarial. No es un negocio estratégico del grupo. Los directivos de la empresa le ofrecen al grupo: Compra de la empresa, precio 1 euro + pacto de reventa de acciones al grupo a un precio preestipulado + bonus si existiesen beneficios. Los directivos consiguen quedarse con la empresa sin pagar un euro. Si les sale mal lo peor que les puede pasar es quedarse en el paro (cosa que probablemente podía suceder igualmente). Si les sale bien o se quedan con la empresa o en todo caso si les ejercitan la opción de recompra consiguen liquidez. La empresa que vende por un euro, saca, a su vez, de su grupo la sangría de pérdidas que está produciendo dicha filial en el consolidado del grupo, con la ventaja de que si dichos directivos enderezan la empresa tienen parte de los beneficios y, si quieren, pueden volver a recuperarla una vez saneada pagando una cantidad a dichos directivos.
Para finalizar, si su empresa está en el Grupo C (empresa muy afectada por la crisis) y por mucho que duela decirlo, uno debe valorar muy seriamente cerrar. Ya se sabe que una retirada a tiempo es mejor que una derrota, y cerrar ahora no implica alejarse del Sector o renunciar a proyectos futuros, sino aceptar la realidad de que una empresa que no funciona es un lastre insoportable, y esperar a tiempos mejores, para poder afrontarlos sin cargas y con renovadas fuerzas.
En definitiva, “resistencia inteligente” es pensar con perspectiva, y adaptarse a una realidad que, nos gustaría que fuera mejor, pero que es la que tenemos, y que también significa un mundo de oportunidades para el que tenga la capacidad y la audacia de verlas.