45 años sumando por el Puerto de Barcelona
Después de 45 años ligado al Puerto de Barcelona, Joaquín Asensio ya ha dejado su cargo de subdirector general del departamento Económico Financiero del Puerto para comenzar el camino hacia su jubilación, que prevé efectuarse durante los próximos meses. Hasta entonces, Asensio sigue como asesor económico.
- 21 enero 2020 01:00
- Última actualización
12 febrero 2020 12:47
En 1975, con solo 17 años, Joaquín Asensio comenzó su carrera profesional en la Oficina de Conservación del Puerto de Barcelona mientras compaginaba la vida laboral con los estudios de Geología. Antes de terminar la carrera y después del servicio militar, Asensio decidió abandonar Geología y estudiar Económicas, mientras comenzaba a asumir funciones de tesorería y administración en la infraestructura portuaria. “Nunca pensé que me quedaría en el Puerto y al final he pasado por todas las categorías y niveles”, confiesa. Poco después de la creación del departamento Económico Financiero del Puerto, Asensio fue nombrado director Económico Financiero en 1992, y en 2004 pasó a ocupar el cargo de subdirector general Económico Financiero hasta marzo de 2019.
¿Cuáles son las funciones del subdirector general del departamento Económico y Financiero del Puerto de Barcelona?
En general son las funciones de la dirección financiera del Puerto: tener el control económico y financiero de la entidad, colaborar en la definición de su estrategia, trabajar en la planificación financiera, en la gestión fiscal y en el control del conjunto de empresas. Otra función principal es la obtención de financiación interna y externa.
¿Cuál es la situación más difícil que ha vivido en el Puerto?
La crisis económica. En aquel momento en el Puerto estábamos al máximo nivel de endeudamiento alcanzando los 700 millones de euros y vimos como los tráficos iban decreciendo hasta bajadas del 30%. Paralelamente se hundió el Muelle Prat y los técnicos no aseguraban si sería viable construir un muelle en esa zona, y la crisis se agravó mucho más. Los tráficos iban bajando y se iba creando incertidumbre respecto a las posibilidades de financiación, creando un problema que obligó a establecer un plan de contingencia que consistió en la suspensión de las inversiones que aún no se habían puesto en marcha, hacer control de gasto, y control de los riesgos asociados al crédito del Puerto. También tuvimos que buscar posibles fórmulas para ayudar a los usuarios para que pudieran financiar mejor su actividad, como facilitar que las concesiones se pagaran de forma mensual y conseguir bonificaciones.
Sin embargo, ahora podemos decir que llevamos años en los que estamos en récord de tráficos y beneficios, y es importante mantener esta línea.
¿Cuáles son los proyectos que más recuerda?
He participado en el proyecto del Port Vell y en casi todos los proyectos de las terminales del Puerto, que cuentan con gran colaboración del equipo financiero. La expansión del Puerto ha sido el proyecto más importante, como el del World Trade Center o la expansión de Cilsa. Otro proyecto que recuerdo y en el cual estuve muy involucrado fue el del acuario de Barcelona, que tuvo y tiene mucho éxito.
Cabe recordar que el Puerto tiene una dinámica especial porque las decisiones que se toman hoy se desarrollan a largo plazo y tienen una larga maduración. El gran éxito que hemos tenido es que ha habido una continuidad en los proyectos, independientemente de los cambios políticos y presidentes que ha habido.
¿Cómo ha cambiado el Puerto en todos estos años?
El Puerto ha cambiado radicalmente. Tenía una imagen pública muy negativa en la sociedad, era una zona de conflicto y era un mundo cerrado a la ciudad. Hubo una transformación interna muy importante, que dio este concepto de empresa de la organización, lo que supuso también un cambio de imagen del Puerto hacia la sociedad. Actualmente, yo creo que el entorno valora muy positivamente el Puerto por su impacto en la economía y en la ciudad. Como aspectos diferenciadores, a partir del proyecto del Port Vell, que abrió el puerto a la ciudad, el escenario ha cambiado a mejor.
Como anécdota hay que recordar que la actividad sindical no estaba permitida. Cuando entré en el Puerto los sindicatos trabajaban en la clandestinidad y con 19 años firmé el primer convenio de puertos por la parte sindical, que fue en el año 1977, con motivo de los Pactos de la Moncloa, y tuve una actividad sindical importante.
¿Cuáles eran los problemas principales del Puerto hace 50 años y cuáles son los actuales?
Entonces había un minifundio empresarial, y los estibadores y consignatarios, entre otros, eran pequeñas empresas sin capacidad económica importante, y el Puerto actuó como gran promotor de esa integración de la actividad de los empresarios portuarios. También ha cambiado la generación de concesiones de las terminales con capacidad financiera, así como la estrategia del puerto en su internacionalización y en su expansión territorial, como los puertos en red o los puertos secos.
Los retos actuales son continuar con esta expansión. El puerto tiene que crecer en el territorio y conseguir áreas logísticas en el territorio porque hay una escasez de áreas logísticas, y si no existe implantación logística no hay implantación de empresas, por tanto, el tráfico portuario tampoco crece. Son conceptos que se tienen que retroalimentar.
Otro reto es la conectividad y los accesos, la conexión eficiente con el hinterland central de España y con los corredores del Ebro, Henares y del sur de Francia, así como potenciar la capacidad de autogestión y poder tomar decisiones, como lo es también la autofinanciación.
¿Cómo se define la estrategia actual del Puerto?
Ahora se está trabajando el nuevo plan estratégico. En general, la estrategia de los puertos debe ser fomentar la competencia. La Unión Europea nos ha dado dos mensajes que debemos entender en el contexto en el cual se está organizando un sistema portuario europeo. El primero es el reglamento de puertos, que entró en vigor en marzo del año pasado, y el segundo es la incidencia en el impuesto de sociedades que entrará en vigor este año. Este impuesto es una afirmación más de que los puertos estamos compitiendo, y el gran reto es entender que nuestra función es competir en el entorno europeo de la sociedad portuaria, y para ello necesitamos puertos capaces de competir. Esto conlleva a una redefinición de cuál es el marco estratégico del sistema portuario y entender cuáles compiten en el mercado internacional y cuáles en el ámbito local. El modelo de gestión de uno y de otro es distinto, y el marco legal debe ayudar a distinguir esta situación en beneficio de la economía del país, y es que, al final, los puertos somos instrumentos para la economía y para la competitividad del país, que es lo que nos permite crecer y crear de riqueza.
¿Cómo funciona la financiación del Puerto?
Básicamente es igual que una empresa. El puerto obtiene sus recursos a través de las tasas portuarias, contribuye a su explotación a través de los gastos que asume y tiene sus planes de inversión, que tiene que cubrir con la financiación. Los puertos no estamos a cargo de los Presupuestos Generales del Estado, sino que recibimos fondos generados por la actividad portuaria, por tanto, los puertos grandes tenemos capacidad de autonomía de gestión y financiamos a los puertos deficitarios a través de fondos de compensación interportuario.
Este tema puede entrar en crisis en el momento que entramos a contribuir en el impuesto de sociedades, ya que son elementos que pueden ser incompatibles porque si ya estamos contribuyendo a la financiación del propio Estado es lógico que éstos también contribuyan a financiar los puertos deficitarios.
Cuando el Puerto tiene resultados no tan positivos como en ejercicios anteriores. ¿Qué acciones se llevan a cabo para recuperarlos?
Nunca hemos tenido resultados negativos, aunque cuando ha habido situaciones difíciles se han hecho planes de contingencia de control de gastos. Los resultados no tan positivos del Puerto muchas veces han sido por actividades atípicas y situaciones puntuales, como la caída del Muelle Prat, que tuvo un impacto negativo. La preocupación aumenta cuando los resultados no tan positivos se van consolidando, y cuando el nivel de gasto está por encima de los ingresos hay que actuar a largo plazo.
La única forma de mitigar y controlar la actividad financiera es pensando en el futuro. Si prevés que hay una caída de tráfico tienes que ajustar tu estructura de gastos y hacer planes de contención para poder generar recursos.
Cabe recordar que nuestra función, más que tener beneficios, es generar recursos. La generación de cashflow es la que nos permite poder autofinanciar nuestras inversiones.