50 años de operaciones, sedes en 22 países, 2.100 personas en plantilla y una facturación consolidada prevista de 800 millones de dólares. Estas son las principales cifras con las que Javier Romeu, CEO de TIBA, ha recibido a Diario del Puerto en exclusiva en la sede de Valencia de la compañía.
Valencia. Sincero y cercano, así se mostró una vez más Javier Romeu ante las preguntas de este Diario que, con la excusa del 50 aniversario de la compañía que dirige y con la que comparte cumpleaños, se reunió con él en su despacho, un espacio funcional, alejado de la ostentación y de los metros cuadrados extras que tantas veces nos encontramos al hacer entrevistas. El encuentro comienza con una sesión de fotos y vídeos, y sigue con una atención cordial del entrevistado que se alarga durante hora y media.
Pero, comencemos, ¿qué balance realizan de estos 50 primeros años de TIBA? ¿Cuáles han sido los principales hitos que han marcado la evolución de la compañía?
Ha sido un viaje largo, pero muy satisfactorio. En la historia de TIBA ha habido varias etapas. Una primera donde TIBA es una empresa valenciana, porque empieza aquí, aunque mi familia es catalana.
Una segunda etapa donde se empieza a abrir por toda España y nos convertimos en una empresa española. La tercera etapa es la que se inicia cuando se abren pequeñas filiales en el extranjero (México, Argelia, Portugal, etc.), entonces, pasamos a ser una empresa española con filiales. Y, luego, abrimos en más países, sería como a partir del 2007-2008, y llegamos a Latinoamérica. A partir del 2015-2017 es cuando ya empezamos a convertirnos en una pequeña multinacional con un plan; o sea, ya no eres una empresa española con países, sino que tienes un plan concreto de qué quieres hacer, dónde lo quieres hacer y por qué lo quieres hacer.
En cuanto a los hitos, creo que uno muy importante fue que en España dimos entrada en el capital, como accionista minoritario, a lo que era SCAC (que luego fue SDV, después Bolloré y hoy CMA CGM). Fueron accionistas desde (creo) 1986 hasta el 2014, cuando recompramos su porcentaje.
Mientras fuimos socios fue muy bueno, porque como era una empresa grande y nosotros pequeñitos, nos enseñaron y ayudaron un montón.
Cuando ya nos emancipamos, fue otro hito clave en nuestro camino porque el cambio nos permitió seguir creciendo. Y, bueno, hay mil cosas más.
¿Cómo cuáles?
Pues, por ejemplo, la pandemia. Fue un momento muy duro desde el punto de vista personal y desde el punto de vista operacional. Trajimos 26 charters de China con materiales sanitarios, con mascarillas, respiradores, batas, guantes, etc.
El healthcare es una de las especialidades de la casa, teníamos mucha experiencia en la parte de aduanera, pero traer 26 charters en cuatro meses no estaba dentro de nuestra operativa habitual.
Profesionalmente fue duro por las condiciones de trabajo en China, pero tenías una gran motivación: estábamos ayudando a salvar vidas.
En todo este camino, ¿destacaría a alguna persona? Obviamente, a su padre como fundador...
Sí, a mi padre, como fundador y líder de la empresa, por descontado. Empezar desde cero, tiene mucho mérito. Muchísimo. Mis viajes son de una semana, los suyos eran de tres y en condiciones infinitamente peores.
Y luego Vicente Requena, que es el jefe de la compañía y lleva con mi padre cuarenta y pico años y que ha sido totalmente determinante. Y después hay mucha gente, algunos que están y otros que ya no están.
Al final, las empresas son equipos. Hay quien dice que los transitarios somos, en inglés, asset light, o sea, sin modelo de negocio, sin activos; y estoy totalmente en contra. Somos asset heavy porque tenemos un gran activo fijo que es la gente. En TIBA somos unas 2.100 personas.
“Como empresa, somos conservadores en cuanto a los riesgos, pero tremendamente proactivos e inventivos”
Hay muchas personas que piensan que el liderazgo es algo individual...
Creo que va con el tamaño de la empresa. Cuando eres una empresa pequeña el líder tiene un papel fundamental en cuanto “a hacer”; pero, en cuanto eres más grande, el líder cada vez hace menos y “haces hacer”, pero no en el sentido de mandar sino en el de liderar. Yo no doy órdenes nunca, mi estilo de liderazgo no es así, sobre todo, porque no estoy en posesión de la verdad absoluta.
Dedicamos muchísimo tiempo a que toda la compañía sepa qué queremos hacer, por qué y cuál es nuestra misión, cuál es el propósito de la compañía, qué ambiciones tenemos.
¿Ambiciones?
Sí, tenemos siete ambiciones y le dedicamos tiempo a que todos las conozcan. Cada tres meses, me pongo en Teams con toda la compañía, les explico, en sesión de mañana y tarde, por las diferencias de horario e idiomas y demás, la estrategia, lo que estamos haciendo, el porqué, etc. Porque cuando todos saben lo que quieres hacer, puedes dejar que tomen decisiones. Esto es mi Torre de Marfil (señala a su alrededor, a su despacho en Dr. JJ Dómine) y desde mi Torre de Marfil no voy a tomar las mejores decisiones en todos lados. El que está en Angola, China, Colombia o Chile sabe mucho mejor de su mercado, de su competencia, del equipo que tiene, etc. que evidentemente yo.
Y ¿cuáles son esas líneas estratégicas, esas ambiciones?
Como le decía tenemos siete. Hay cuatro ambiciones que tienen que ver con los stakeholders de la compañía: ser una empresa sostenible, ser el mejor sitio para trabajar (que nuestra gente quiera venir y se quiera quedar y se quiera jubilar aquí), que el cliente esté en el centro, que esté contento, satisfecho, que nos recomiende, etc. Y ser una empresa rentable. Es decir: sociedad, empleado, cliente y capital.
Luego hay tres ambiciones relacionadas con la Estrategia. Queremos ser muy digitales, con mucha especialización en verticales y alcanzar el liderazgo en dos regiones: Mediterráneo y Latinoamérica.
“Para las compañías muy grandes, LATAM ayuda a sus grandes tenders en Alemania, Japón, Estados Unidos o donde sea; para ellos, LATAM es un medio y para nosotros es un fin. Es un cambio muy diferencial respecto a las grandes”
¿En qué punto se encuentran estos objetivos?
En el Mediterráneo, como TIBA, estamos en Turquía, que abrimos hace un par de años, en España y Portugal, pero como Grupo Romeu también estamos en Marruecos, Argelia y Túnez. O sea que ya, a nivel de cobertura geográfica, estamos bien.
Pero donde quizás estamos mejor, y creo que tiene más sentido para nosotros, es en Latinoamérica. Estamos con oficinas propias en México, Guatemala, El Salvador, Panamá, Cuba, República Dominicana, Colombia, Ecuador, Perú, Chile, Argentina, Uruguay y Brasil.
¿Y la intención es tener más presencia en Latinoamérica? ¿No es una cosa ya cumplida?
Estamos en las tres principales economías, que son Brasil, México y Argentina, pero nuestra intención es ser el número uno en Latinoamérica. Y no hablo del tráfico desde España a Latinoamérica, donde ya creo que somos muy grandes, sino es de Asia a Latinoamérica, del norte de Europa a Latinoamérica y dentro de Latinoamérica.
Nuestro foco es LATAM, este es uno de los ejes estratégicos-ambiciones y todas las decisiones que tomamos tienen que ir encaminadas a reforzar varias de las ambiciones. No hacemos nada aleatoriamente.
Si mañana me dicen, oye, puedes abrir en Polonia, es un chollo. Me daría igual. Porque, Polonia ¿para qué? Hay gente en nuestro sector (y en otros) que tiene una estrategia de, lo que yo llamo, banderitas: abro países y puedo decir que estoy en 25 países. Pero, abres un país con cinco personas y ¿qué valor aportas a tus clientes cuando es una oficina pequeñita? ¿Qué valor aportas a tus proveedores, a tus empleados, a tu accionista? Creo que muy poco y todo debe tener una lógica y un sentido. Nosotros vamos a abrir países que pueden ser más pequeños, pero con voluntad de ser un jugador relevante en esos países.
“Nuestro modelo de gestión es el de empoderar a la gente para que tome decisiones. Yo les digo queremos llegar allí y ellos tienen que decirme cómo”
¿Y nunca se les ha pasado alguna oportunidad de negocio de la que se hayan lamentado?
Sí, claro. Los únicos que no se equivocan nunca son los mentirosos.
Y regresando a las ambiciones relacionadas con la Estrategia, ¿qué novedades hay en el ámbito de los verticales?
Son un eje clave. Tenemos siete verticales gestionados (flexitanks, fashion, minería, healthcare, alimentación, cargas especiales y proyectos y energía fotovoltaica -solar-) que, hoy en día, suponen más o menos el 30% del negocio. La ambición es que, al menos, la mitad sea negocio de nicho, “de logística para” todos los verticales.
Y sí, hay otros temas que podrían ser vertical, pero que no los gestionamos así. Trabajamos con todo tipo de mercancías, en general, hacemos de todo, pero hay una serie de especializaciones que hacemos particularmente bien y que tienen sentido; ahí es donde tenemos que ser capaces de dar un mejor servicio al cliente porque estamos especializados y la rentabilidad que obtienes es un poquito mejor, porque donde hay complicación, hay margen. Así que vamos a cosas complicadas (sonríe), va en el ADN.
Si lo puede hacer cualquiera ya es una commodity y entonces lo que manda es el precio; tenemos precios muy competitivos, pero hay que hacer un poco de todo. Algunos mercados son de commodity, de precio, y otros son más de especialización.
“Yo no doy órdenes nunca, mi estilo de liderazgo no es así, sobre todo, porque no estoy en posesión de la verdad absoluta”
Fueron pioneros en el tema de verticales, ¿cuándo comenzaron con este modelo?
Creo que empezaron bajo mi mandato, pero hay cosas que no tienes un día de clarividencia y dices: este es el rumbo y vamos a empezar por aquí los próximos 20 años... No somos tan listos. Hay cosas que empiezas a hacer, porque crees que tiene sentido, a nivel micro y, luego, funciona bien, lo replicas y lo vas escalando. ¿Cuál fue la primera? Seguramente la del tema de los flexitanks, porque ya hacíamos desde principios de los 90, seguramente fuimos pioneros en España. Hoy somos de los más grandes en España y a nivel regional en Latinoamérica, sin lugar a duda, porque hay como 2-3 jugadores grandes globales, nosotros no somos globales, pero, en los mercados donde estamos, estamos en el top 3 en todos, 1, 2 o 3, según el mercado.
“Antes éramos una empresa logística, hoy somos una empresa logística muy digital y mañana tenemos que ser una empresa digital que opere en logística”
TIBA también está en Asia, ¿no?
Sí, en China empezamos en 2008 y hoy hay siete oficinas, unas 120 personas. Tenemos una buena implantación y no trabaja solo para España, trabaja para el negocio que gestiona localmente y trabaja mucho para toda Latinoamérica.
Y para lograr las ambiciones, ¿cuál sería el siguiente paso de TIBA?
Al final, una empresa tiene un objetivo financiero para sus accionistas, quiere ganar cada vez más dinero, eso es lógico; pero nosotros queremos crecer y ganar más dinero, pero a través de las siete ambiciones que hemos comentado. No vale crecer de cualquier forma. Queremos ser sostenibles y digitales y todo lo mencionado.
“Todos en la compañía tienen que saber que queremos hacer de la logística la mejor experiencia y las siete ambiciones a alcanzar, entre ellas, la de ser líder en Latinoamérica”
Sí, pero el gran objetivo sería...
Nuestro objetivo es ser líder en Latinoamérica. Esta es nuestra ambición clara y no sé de nadie que tenga ese objetivo en el sector porque, viendo Latinoamérica, tienes local heroes que en cada país son gigantescos, mucho más grandes que nosotros; y grandes multinacionales que son muy grandes, pero ¿alguien que ponga Latinoamérica en el centro? Yo no he oído a nadie que, al menos públicamente, lo diga. Creo que eso es lo que nos hace un poco más distintos, más únicos. Y ese es foco. Nos llevará años, pero ese es el objetivo.
¿Qué tenemos que hacer para lograrlo? Pues habría que ampliar la cobertura geográfica y todo aquello que nos ayude a ser más grandes allá y dar mejor servicio al cliente, porque al final el tamaño no es objetivo. El tamaño es la consecuencia de las decisiones que tomas, de cómo evoluciona el mercado y de lo bien o mal que lo hagas de cara a los clientes y a tus empleados. Queremos ser al menos top 10, si no top 5, en los países en los que operamos. En China y Estados Unidos no porque son muy grandes, pero en LATAM y en los países de habla portuguesa donde estamos, en África, en Turquía y demás, ahí queremos ser top 5 o top 10 en todos.
Hay muchas empresas grandes, que son dos o tres veces nuestro tamaño en LATAM, pero tenemos la ventaja de que con los latinoamericanos compartimos el mismo idioma, la misma historia, la misma cultura, la misma religión, los mismos valores y eso ayuda mucho.
Y luego que, para las compañías muy grandes, LATAM ayuda a sus grandes tenders en Alemania, Japón, Estados Unidos o donde sea; para ellos, LATAM es un medio y para nosotros es un fin. Es un cambio muy diferencial respecto a las grandes.
Todos en la compañía tienen que saber que queremos hacer de la logística la mejor experiencia y las siete ambiciones, entre ellas, lo de ser líder en Latinoamérica.
Hablo de esto 4 o 5 veces al año a todo el mundo. Cada vez que voy a un país, yo no voy a un país a revisar el P&L (Profit and Loss) eso lo hacen otros, yo voy a ser de embajador de la marca, de la estrategia, de la cultura. La comunicación interna es fundamental.
¿Por qué?
Porque nuestro modelo de gestión es el de empoderar mucho a la gente para que tomen decisiones. Yo les digo queremos llegar allí y ellos tienen que decirme cómo.
Y sí, este es un modelo de gestión para el que no todo el mundo sirve. Hemos tenido gente que no ha encajado porque bien mandado se vive muy bien, pero nuestro modelo es este: tienes que tomar decisiones y asumir los riesgos, porque si yo tomo tus decisiones cobro tu bonus. Esta frase hubo una época en que la decía mucho, ahora no la digo nunca. Es buena señal, porque antes venían a mí en busca de soluciones y ahora ya no. Ahora ya saben cuál es el objetivo y saben qué esperamos de los directivos que tomen decisiones. ¿Se equivocan? Bueno, como todos.
¿Cómo definen las relaciones con sus clientes? ¿Se consideran más proactivos o reactivos?
Somos conservadores en cuanto a los riesgos, pero tremendamente proactivos, tremendamente inventivos. Lo que no se nos ocurre aquí... Hacemos una cantidad de experimentos de nuevos productos, servicios, digitalización, inteligencia artificial... Hemos aprendido a ser rápidos en hacer pruebas y en matarlas si no funcionan. Estamos siempre haciendo cosas distintas. Por ejemplo, este año ya por fin me he cargado los presupuestos. No tenemos presupuesto financiero, ese que tienen todas las empresas.
Pero ¿y cómo trabajan?
Sé que suena muy raro y nos ha costado internamente llegar a esta conclusión, pero hacer un presupuesto durante meses para que en un febrero está muerto no vale la pena.
Ahora comparamos contra el año anterior y contra el mercado. ¿De qué sirve decir que tengo que crecer un 20% en TEUs -que es lo típico de poner un presupuesto- si el mercado crece un 20%? Entonces he hecho como el mercado, no lo he hecho mejor.
“Hay quien dice que los transitarios somos asset light, o sea, sin modelo de negocio, sin activos; y estoy totalmente en contra. Somos asset heavy porque tenemos un gran activo fijo que es la gente”
¿Y cuáles son las metas que se marcan hasta llegar a poder comparar cifras?
Cada ambición de las siete mencionadas tiene unas métricas concretas. Es más, dejamos que los directivos elijan las métricas por las que quieren medir. De nuevo, si tú estás en tu país, en tu producto, en tu geografía, en tu función, tú sabes mejor que yo cómo está el mercado. Por eso, tú me vas a proponer en qué quieres trabajar este año. Hay cuatro o cinco cosas para elegir. Algunas son comunes a toda la compañía y otras se eligen.
Este es un ejemplo, pero hacemos cosas muy distintas y de forma distinta. Está en nuestro ADN. ¿Eso qué quiere decir? Pues que el que es muy convencional no encaja en TIBA y no pasa nada.
Regresando al ámbito de la innovación...
Antes éramos una empresa logística, hoy somos una empresa logística muy digital y mañana tenemos que ser una empresa digital que opere en logística, es decir, una empresa de logística de mercancías donde lo digital esté en el centro.
Hoy, al mismo tiempo, estamos cambiando todo el software de operaciones (estamos a mitad de camino), el CRM (que ya lo hemos cambiado, pero estamos mejorando la implementación), todo el software de registrar tarifas y cotizar en marítimo y en aéreo, al mismo tiempo. Y, hace cuatro días como quien dice, hemos implementado el software de gestión de talento, personas, formación y todo eso. O sea, cuatro pilares prácticamente a la vez. Es una locura, pero es verdad que habíamos perdido un poco de impulso y se acabó.
También somos una compañía súper adaptada al cambio, es nuestra cultura: cambio, cambio, cambio.
“Para un Romeu trabajar aquí no es ni una obligación ni un derecho”
Usted forma parte de la 4ª generación de la familia, ¿ya hay una 5ª incorporándose al holding familiar?
Sí, soy la 4ª. Esto lo empieza mi bisabuelo, a finales del siglo XIX, en Tarragona como agencia marítima. El negocio y la familia, que no sé qué es más complicado o más meritorio, sobreviven a la Primera Guerra Mundial, a la Guerra Civil, a la Segunda Guerra Mundial, y el grupo empieza a crecer a finales de los 70, cuando obtenemos la agencia Evergreen (que todavía mantenemos). La parte de agencia marítima, TIBA (que empieza en 1975) y el grupaje marítimo, con Transglory y AGC, son las tres principales unidades de negocio del grupo que han ido creciendo desde entonces.
De la 3ª generación está mi padre, como presidente del Consejo de Administración. Todos le miramos en busca de ayuda y de consejo. De la 4ª generación, estamos en puestos directivos mi primo Ernesto, que lleva a Transgloy AGC; yo, que llevo TIBA; y mi primo José María, que lleva la parte de agencia marítima. También de la 4ª están en puestos relevantes mi primo Jorge, que es el director de TIBA México, mi hermana Blanca, que está en Barcelona, y la hermana de Ernesto. Y de la 5ª hay gente que es mayor que yo, pero es de la generación siguiente como Miriam, la CFO del grupo.
En cada generación tenemos décadas de diferencia. En la 4ª estaba Luis Romeu, que falleció y que ahora tendría unos 66 o 67 años, y mi primo Jorge, de 32. O sea, 30 años de diferencia. Y en la 5ª nos encontramos con Miriam, que tiene 53 o 54, y las hijas de José María, que tienen, dos o tres años. O sea, 50 años de diferencia. Y en la 6ª generación habrá más separación y está bien que sea así porque uno de los riesgos de las empresas familiares es que o te quedes sin relevo o que tengas demasiada gente que quiera entrar al mismo tiempo. Las diferencias de edad hacen que no te coincidan cuatro primos o cuatro hermanos que quieran entrar en un espacio de cinco años y que no tengas dónde colocarlos.
Aunque hay que destacar que para un Romeu el venir a trabajar aquí no es ni una obligación ni un derecho; o sea, por ser Romeu no tengo derecho a entrar. Es verdad que te lo van a mirar con más cariño, pero tenemos unos criterios de acceso pactados dentro de la familia que son muy duros. Reconozco que el nivel de exigencia de la familia hacia un Romeu o de un Romeu para consigo mismo es más alto que para cualquier otro.
“Tengo la suerte de contar con una familia que cree en el negocio”
¿Es sencillo seguir siendo una empresa familiar en un mercado logístico cada vez más marcado por las fusiones y compras? ¿Es difícil no caer en la tentación de vender? Porque habrán tenido muchísimas ofertas...
Sí, sí, hemos recibido muchas ofertas. No todos los meses, pero todos los trimestres llegan propuestas de algún fondo de inversión, de industriales... Es habitual.
Es verdad que el mercado está muy dinámico en cuanto a fusiones y adquisiciones, pero creo que el tamaño es relevante y tienes que decidir, si puedes decidir, en qué lado quieres estar: si quieres estar del lado que transforma o del lado al que transforman.
Como gestor de TIBA tengo la suerte de contar con una familia que cree en el negocio, que tiene una ambición financiera razonable, pero también un apego emocional al negocio y, sobre todo, una visión a largo plazo. Cuando tienes de socio a un fondo de inversión o a una compañía que está en bolsa, tu objetivo es a corto plazo y la presión está ahí, lo que hace que tomes decisiones que son buenas para ese corto plazo, pero no forzosamente buenas para la compañía.
También tenemos una compañía rentable que nos permite invertir y comprar. Últimamente, en España hemos hecho dos adquisiciones, otra en Perú y otra en Colombia, son cuatro y alguna me dejaré.... y lo hemos hecho, fundamentalmente, con recursos propios porque como empresa familiar somos conservadores, no nos gusta el endeudamiento.
¿Han diversificado el negocio?
No, logística y mercancías es lo único que hacemos. Es verdad que vas haciendo distintos eslabones de la cadena y luego geográficamente estamos diversificados. Por ejemplo, hoy en día, para TIBA España supone el 40% de la facturación. Solo el 40%.
¿Y cómo impacta la situación geopolítica cuando están en muchos sitios?
Cuando estás en muchos sitios, lo que suceda siempre te va a impactar, pero te impacta menos. Si tienes un problema en un país en el que hay un cambio de ciclo o un cambio político sufres, pero tienes otros 20 países donde no. Cuando dependes de uno, si ese cae...
Hay buenos competidores que viven, fundamentalmente, de la importación de Asia y lo hacen muy bien; pero si la importación de Asia cae... ¿Qué haces?
Nosotros tenemos una mentalidad de supervivencia a largo plazo, trabajamos pensando en qué hacer para que la compañía siga existiendo, siga siendo rentable, siga siendo generadora de empleo y de riqueza dentro de 10, 15 o 20 años. No tienes una bola de cristal, pero hay cosas que sabes que tienes que hacer y cosas que no.
Tener ese espíritu es lo que hace que se mantengan firmes cuando llegan ofertas de compra, ¿no?
Sí, porque todo el mundo tiene un precio. Si vale 10 y te ofrecen 40, pues lo tienes que vender, si no, eres tonto; pero no tenemos la ambición de vender. Hay un proyecto con el que pensamos que podemos seguir aportando como familia a la compañía, a los clientes, a los empleados, y al entorno en el que nos movemos.
“Tenemos experiencia en comprar compañías, sabemos lo que hay que hacer y lo que no”
TIBA está en 22 países, cuenta con un equipo de unas 2.100 personas y si los fletes no lo impiden llegarán a una facturación consolidada de 800 millones de dólares... ¿es el mejor resultado de TIBA?
La mayor facturación la hicimos en el 22 (850 millones de dólares), porque con la inflamación de fletes que había... pero hay que destacar que este año, con fletes mucho más bajos, ya estamos casi en la misma facturación del 22. Es verdad que, desde entonces, hemos comprado una gran compañía en Brasil, SMX Logistics; una grande en España, Total Freight y un operador logístico especializado, Loaner, también en España. Estas adquisiciones te ayudan a subir las cifras bastante, claro.
¿Cómo deciden qué comprar?
Hoy en día ya tenemos experiencia en comprar compañías. Sabemos lo que hay que y lo que no para comprar, ya nos hemos equivocado muchas veces.
En el 2020, a mitad de pandemia, compramos una compañía en Colombia, Bemel, la quinta del país. Hoy en día somos los segundos en el país. Y hemos más que duplicado el tamaño en cinco años. A ésta se suman las otras tres empresas: SMX, el operador logístico Loaner Healthcare Services y Total Freight.
Total Freight empezó como una alianza estratégica: ellos son muy buenos en aéreo, nosotros somos muy buenos en marítimo, unimos nuestros negocios de aéreo y, ahora, la compañía de aéreo se llama Total TIBA Air Freight. En España tenemos tres compañías: TIBA Spain, que hace marítimo y terrestre; TIBA Logistics Spain, que hace la parte de Contract Logistics; y Total TIBA Air Freight, que hace la parte de aéreo. TIBA S.L. es el holding que está por encima.
En el caso de Loaner, lo compramos en 2022. Trabaja en el segmento COT (Cirugía Ortopédica y Traumatológica) y hemos doblado las cifras en estos 3-4 años. Nuestro modelo es invertir en temas de especialización, de verticales. También hacemos cosas de minería en Chile y estamos haciendo inversiones en soluciones de ferrocarril para los insumos que entran al país para las minas de litio en el norte de Argentina. Esas cosas raras nos gustan, pero tienen que tener una lógica, una lógica de vertical, una lógica geográfica (Iberia y Latinoamérica) y una lógica de rentabilidad, tienen que encajar en nuestras ambiciones.
Y ¿cómo está la situación en España?
En España, a nosotros el negocio nos va bien. Los márgenes caen, caen en todos lados, pero el negocio nos va bien, no me acuerdo del último año que no crecimos. Lo importante es la ampliación del puerto de Valencia. Es súper importante y hay gente que no se da cuenta pero el concepto hub, que los barcos hagan escala aquí, es súper importante porque tienes menos tiempo de tránsito y menos coste. Necesitamos que Valencia sea un hub y para que sea un hub necesitamos que haya inversiones en puertos más grandes, más eficientes y mejor gestionados. Es así de sencillo. Y si no, el hub se va a Tánger o a donde se vaya (Algeciras, Gioia Tauro, El Pireo...) y aquí iremos con transbordo, lo que significa una semana más -o 10 días más-, más coste, más riesgo -porque es más fácil perderlo- y menos riqueza porque nuestros exportadores serán menos competitivos y nuestros importadores comprarán más caro.
