"Si fallamos en España, mejor que cambiemos de estrategia, pero no fallaremos"

Oficial de la Marina Mercante y miembro de la familia Maersk desde 1994, cuando comenzó a trabajar en la terminal de Algeciras, Carlos Arias de Molina se ha estrenado en su nueva responsabilidad, como director general de las terminales Gateway de APM Terminals en España, en mitad de la pandemia.

26 junio 2020 01:00

LOLI DOLZ / FERNANDO VITORIA Valencia

Última actualización
26 junio 2020 00:47

Su extensa experiencia en la gestión de equipos, la implementación de programas de excelencia operativa y el diálogo con los clientes son, sin duda, las mejores bazas con las que asume el “ilusionante” reto de generar negocio en las terminales de Valencia, Barcelona, Castellón y Gijón. “En las cuatro. No hay ningún plan de soltar las pequeñas y concentrarnos. O al revés. En absoluto”, explica Arias a este Diario en una entrevista en exclusiva.

Con su llegada a la dirección general de las terminales Gateway de España, ¿qué cambios se van a producir en la Organización? ¿Cuál es la reestructuración de la compañía en España?

Lo primero que hay que destacar es que las terminales Gateway en España vienen de una adquisición del grupo Maersk sobre Grup TCB. En toda adquisición hay un elemento cultural al que tienes que llevar a la nueva empresa, hacia los criterios culturales que tiene la matriz y, cuando haces eso, es muy difícil hacerlo si no están coordinadas las cuatro terminales.

Evidentemente, hay unas sinergias que también hay que potenciar y compartir como, por ejemplo, cómo las terminales cooperan, cómo funcionan, cómo hacemos el mantenimiento aquí o en Barcelona, etc. beneficiando a terminales más pequeñas, que nunca hubieran podido tener esos recursos si no estuvieran integradas.

Estas son las razones por las que se une la coordinación de las cuatro terminales. Queremos que nuestros clientes cuando operen con terminales gateways de APM Terminals tengan la misma experiencia, independientemente de donde estén.

Y para eso, ¿lo que se ha hecho es centralizar los servicios?

No es centralizar. Hay que tener cuidado con eso. Estamos operando en cuatro sedes. Cuando empecé a diseñar el equipo directivo tenía dos opciones: una era centralizar en un sitio y la otra era trabajar con los mejores donde estuvieran. Y elegí la segunda.

Mi posición está aquí en Valencia, también está el director de Operaciones, pero por ejemplo Recursos Humanos, Finanzas y Safety están en Barcelona. Operamos así y yo creo que el Covid-19 nos ha enseñado que se puede.

La empresa, como la estamos organizando, es a través de funciones. El jefe de Operaciones es el jefe de Operaciones en todo el portfolio de terminales, él es el que lleva las Operaciones. Mantenimiento, Recursos Humanos, Finanzas… exactamente lo mismo. Operamos dentro de funciones. Singapur tiene 20 muelles distintos, nosotros tenemos cuatro, todos interconectados.

Sobre todo, lo que queremos es ser consistentes para que, al final, la experiencia que tenga el cliente sea exactamente la misma si están en Barcelona, Valencia, Castellón o Gijón.

¿Qué papel pasan a desarrollar ahora los directores que tenían las terminales?

Narcís Pavón (Barcelona) lleva la función de Mantenimiento, una tarea realmente difícil porque está muy esparcida por todas las terminales. Ahora está trabajando en los estándares.

José Luis Alabau (Valencia) pasa a ser consejero del Consejo de Administración. Tener a José Luis es un lujo que no voy a desaprovechar. Será un Senior Advisor. Y Castellón y Gijón, de momento, se quedan con su Terminal Manager, Víctor Muñoz y Miguel Ruiz, respectivamente.

De todas formas, es difícil cuando pones una nueva organización llegar al diseño final en tu primera idea. Sería muy arrogante por mi parte decir: oye, lo tengo tan claro que este es el diseño final. Tenemos que evolucionar.

¿Entendemos que queda fuera de esta reorganización Algeciras?

Sí, Algeciras queda fuera porque básicamente es un puerto Maersk de trasbordo, con muy poca importación y exportación. Pero no estamos haciendo nada distinto a lo que hace la Organización. Si se mira más arriba en la Organización, todos los puertos de trasbordo reportan de forma distinta a los otros puertos. Seguimos la ruta de APM Terminals.

¿Cuáles son sus objetivos principales al frente de APM Terminals en España?

Para mí es fundamental la integración de un grupo que tiene muchísimo valor, que es TCB, en la estructura APM Terminals. Hablo de una integración cultural.

Después, evidentemente esto del Covid-19 nos ha cambiado la vida a todos y nos sentimos muy responsables de participar en lo que es la reactivación económica del país y estamos viendo cómo lo vamos a hacer, porque es realmente difícil.

Una terminal tiene un capital brutal que si no lo aprovechas con volumen, las pérdidas son tremendas y ahí es donde estamos, ajustando la operación para decir cómo vamos a sobrevivir.

Si por ejemplo observamos las líneas, todos nuestros clientes han sido capaces de ajustar y reducir la capacidad, cancelando escalas y viajes; pero una grúa es difícil hacerla desaparecer, y hay que pagarla.

El ámbito ferroviario, ¿lo seguirán potenciando?

Sí, todo lo que tiene que ver con operaciones de rail está ya centralizado. Lo estamos potenciando mucho. Está dentro de la estrategia.

“Lo que hemos hecho no es centralizar. Hay que tener cuidado con eso. Estamos operando en cuatro sedes”

“Hay que estar dentro de la 'competencia' porque es la única forma de hacer negocios”Con toda su experiencia conoce perfectamente lo que son las relaciones con la estiba y la incertidumbre actual sobre el V Acuerdo Marco, ¿le preocupa?No, no me preocupa porque tanto las empresas como Coordinadora, en este caso, han acercado posiciones y planteado una nueva propuesta a Competencia. Hay un nuevo marco que hay que respetar, que es el puesto por Competencia; pero lo que no se puede discutir es si estamos dentro o fuera de la competencia. Hay que estar dentro de la competencia porque es la única forma de hacer negocios. Y tengo esperanza en que pronto se llegue a un acuerdo.

Los sindicatos ¿ya le han pedido una reunión en calidad de director general?No. A nivel local sí que he saludado a las personas responsables pero, a nivel nacional, no. Con el coordinador general de Coordinadora, sí que tengo una relación estrecha. Pero bueno, creo que estamos en el buen camino porque hay poco que discutir. Es una cuestión de que la actividad que realizamos tiene que ser una actividad lícita desde un punto de vista de competencia. Y creo que todo el mundo entiende eso.

Una terminal como la prevista en la Ampliación Norte del puerto de Valencia “agitará todo el Mediterráneo”En el caso particular de Valencia, en el que es posible que alguno de los espacios quede libre cuando MSC se traslade a su terminal a la Ampliación Norte, ¿APM Terminals se podría plantear ocupar algún espacio libre?No, ahora mismo no hay planes de eso, pero también es cierto que esta terminal en la que estamos ahora, es una terminal que está hecha de muchas otras que han ido fusionándose. Si miramos el muelle no está alineado. Para cualquier director de terminal sería ideal contar con mejores condiciones operacionales con lo que, si se genera una oportunidad, la evaluaremos. Por supuesto.Y ahora que mencionamos la Ampliación Norte del puerto de Valencia, y aprovechando que tiene un punto de vista externo, ¿cómo se observa el proyecto desde fuera?Fuera se conoce el proyecto porque una terminal de las dimensiones que tiene este proyecto agitará todo el Mediterráneo. Y no hablo solo de Algeciras.Es evidente que es muchísima capacidad la que se pone en el mercado y esa capacidad agitará todo el Mediterráneo; pero vuelvo a decirlo: es completamente lícito que el puerto de Valencia quiera ampliarse.La preocupación creo que está en añadir capacidad, pero bueno, los demás nos tendremos que adaptar.Además, sobre las preocupaciones sociales, creo que el Covid-19 acabará con ello porque no tenemos tiempo para eso y todo lo que sea trabajo, inversión y tecnología, no podemos rechazarlo. No se trata de repartir la tarta sino de hacerla más grande.

Carlos Arias de Molina, director general de las terminales Gateway de APM Terminals en España, dialoga con Fernando Vitoria, director de Diario del Puerto. Foto Loli Dolz. Interés, confirmado

¿Qué supone para APM Terminals global la España portuaria?

Tiene una posición muy central dentro del Grupo, piensen que todas las divisiones del Grupo tienen intereses en España. La empresa tiene una estrategia integradora de cadenas logísticas donde, evidentemente, los otros clientes de APM Terminals van a tener su sitio; pero, a mi modo de ver, si fallamos en España, mejor que cambiemos de estrategia. Pero no fallaremos.

¿Se plantean ampliar o reducir su presencia en España?

Todo es revisable pero, por el momento, tenemos cuatro terminales y estamos muy ilusionados con las cuatro. Vamos a trabajar duro en crecer en negocio, en las cuatro. No hay ningún plan de soltar las pequeñas y concentrarnos. O al revés. En absoluto.

Entonces se lanza un mensaje tranquilizador, porque sí que es cierto que nos han hecho llegar inquietudes sobre qué va a pasar, por ejemplo, con la terminal de Castellón…

Es cierto que el puerto de Castellón tiene un problema y la terminal también, pero nos hemos reunido con los agentes sociales, con los portuarios, y hemos hecho de la dificultad un asunto común y creo que muy, muy, pronto encontraremos solución.

¿Hablamos de la fuga de tráficos?

Sí, fuga de tráficos, más Covid, más todo. Hemos perdido volumen y en una empresa donde tienes tanto capital si pierdes volumen empiezas a perder dinero de una forma brutal. Por eso, dentro de la nueva Organización, estamos potenciando la parte comercial y pronto saldremos al mercado con destacadas novedades. Al frente de esta área está María García. Estamos potenciando nuestra oferta pensando en nuevos servicios, poniéndonos en la cabeza de nuestros clientes para dar respuesta a sus necesidades. De hecho, vamos a sacar un catálogo de servicios. Ya nos estamos reuniendo con los clientes y con los puertos.

Tecnología, seguridad y automatización

¿Y tienen algo previsto en cuanto a inversiones en operativa, gestión, infraestructuras, etc.?

Sí, el reto que tenemos ahora es el cambio del sistema operativo al NAVIS4, que permitirá hacer las operaciones más seguras, inteligentes y sostenibles. Esta nueva inversión en software permitirá entender y aumentar la velocidad de las operaciones; mejorar el servicio a clientes y capitalizarlo en nuevas oportunidades de negocio; aumentar productividad minimizando riesgos y costes del proyecto y colaborar con las navieras para optimizar operaciones. Empezamos en Valencia, pero lo haremos en las cuatro terminales. Muchas veces solo vemos las inversiones físicas, han traído una nueva grúa y es muy bonita, sale en la foto… pero las inversiones en tecnologías son necesarias para sobrevivir en el futuro y son muy importantes. Estamos hablando de millones de euros lo que estamos invirtiendo.

Además, por supuesto, tenemos un plan de inversión en el que hay cosas que se van retrasando por el tema de que tienes que ajustar para estar vivo y salir del túnel.

Para APM Terminals todo lo que son proyectos de seguridad son la prioridad, por encima de absolutamente todo. El N4 tiene muchas cosas que afectan a la seguridad positivamente. Es un sistema de gestión, no es sólo para operaciones o para nuestras finanzas, es para los interfaces que vamos a tener con los clientes, etc. Es algo que necesitamos para llevar a la empresa a otro nivel. Es una cosa buena en todos los sentidos.

Y en todo el proceso de digitalización, avances tecnológicos, etc. ¿APM Terminals sigue avanzando en el proceso de automatización o semi-automatización de las terminales?

Tenemos terminales automatizadas, Tánger es la última que hemos puesto; tenemos terminales semi-automatizadas; y después tenemos terminales convencionales.

Es cierto que transformar una terminal convencional en una semi-automatizada o automatizada es realmente difícil y caro por lo que la automatización la utilizamos más para los proyectos nuevos.

¿Y en las cuatro que le competen? En Barcelona sí que hay un proceso en marcha a cambio de la ampliación del plazo concesional, ¿eso sigue en marcha?

Lo de Barcelona está en marcha y las demás, por el momento, se quedan como están. Queda tanto por hacer antes de ponernos con eso… Antes de que las máquinas se muevan solas, hay sistemas, hay algoritmos, que se pueden y se deben hacer, entre otras cosas porque si no, no avanzamos…

Para mí, esto no es una cuestión de automatización sí o no, o que todas las terminales serán automáticas en el futuro. En el futuro habrá automáticas y las convencionales tendrán que luchar con ellas con ingenio, usando los sistemas, algoritmos y todo aquello que esté a nuestro alcance y que, realmente, no significan una automatización física de la terminal.

“Para mí es fundamental la integración de un grupo que tiene muchísimo valor, que es TCB, en la estructura APM Terminals”

“Los barcos no serán más grandes hasta que nosotros no seamos más eficientes”Y qué opina del gigantismo de los buques. ¿El futuro pasa por ahí? ¿Será algo general o para algunos puertos?Tiene que haber puertos de todo tipo. Ya andamos por los 24.000 TEUs. Pero la única forma que tienen los barcos de seguir creciendo, que desde cualquier punto de vista es lo adecuado (por tema medioambiental, reducir contaminación, etc.), es que las terminales se hagan más eficientes, porque llenar y vaciar un barco te lleva tanto tiempo que el tiempo de tránsito no es interesante para el cliente. Ahí es donde tenemos que mejorar. Nuestros clientes demandan más productividad porque tienen más movimientos en el mismo barco. Y hay clientes en el siguiente puerto. Creo que ahora la pelota está en nuestro tejado. Los barcos no serán más grandes hasta que nosotros no seamos más eficientes.Hablamos de tecnología, de sistemas de gestión, que la maquinaria tiene que tener las capacidades físicas para hacerlo, de ver cómo utilizamos la inteligencia artificial…Los barcos grandes no podrán ir a una terminal que no sea productiva. Es muy sencillo porque, por ejemplo, hace poco se batió el record de movimientos en el puerto de Los Ángeles: 18.000 movimientos. Imagínate, 18.000 a 20 movimientos a la hora. Es imposible. Aunque pongas 10 grúas, el último contenedor sale de allí después de 15 días. Y eso no es interesante para los clientes.

El director general de las terminales Gateway de APM Terminals en España, Carlos Arias, confía en el desarrollo de las cuatro terminales gateway. Foto Raúl Tárrega. Diálogo abierto: siempreComo conocedor del sector, ¿qué opinión le merece el modelo de gobernanza de Puertos del Estado? (sistema portuario, marco tarifario, bondades, ineficiencias…)Me reúno mucho con presidentes de autoridades portuarias y puedo decir que no me he encontrado con ninguno que no sepa de lo que está hablando. Creo que los puertos dentro de la Administración llevan criterios muy empresariales de gestión, son gente muy preparada, y creo que ahora con Paco Toledo en la presidencia de Puertos del Estado, un hombre que viene de un puerto -además de un puerto con problemas porque ser presidente del puerto de los Ángeles con todo el dinero del mundo a lo mejor es fácil que ser el presidente del puerto de Castellón tiene su cosa-, estarán mejor coordinados si cabe.Por otro lado, sí podemos hablar de todo lo que ahora, con el Covid, se está comentando: el tema de las ayudas a las concesiones, etc. Es un proceso lento, muy lento. Debemos tener muy en cuenta que el Covid, solo en limpieza, en cambios de procedimientos, en el mantenimiento de las operaciones durante el tiempo de confinamiento, etc. ha conllevado unos gastos a los operadores de terminal brutales. Cada cambio de turno tenemos que regular los flujos de gente, desinfectar equipo, etc. y todo eso cuesta dinero.Evidentemente, una ayuda a tu concesión está bien; pero, en ningún caso, palía lo que nos ha costado mantener la operación. En Valencia, por ejemplo, han bajado los tráficos un 25% y nuestros colegas de COSCO, pues igual. MSC ha estado menos expuesto porque tienen más trasbordo.¿Y las previsiones de tráfico se mantienen en ese 25% de caída?No, esperemos que no. Ahora mismo estamos ajustando el Fórmula Uno. Cualquier cosa que nos haga ser más eficientes, tenemos que aplicarla. Porque hay mucha discusión sobre si la recuperación va a ser en V, en U, en L, en W… Nadie lo sabe… Así que, ante cualquier escenario, tenemos que estar preparados. En estas circunstancias, si pudiera pedirle un deseo a Puertos del Estado, ¿cuál sería?Pues seguir trabajando juntos. Es muy importante que cualquier iniciativa que se tenga por parte de Puertos del Estado sea consensuada con los operadores de terminal porque, al final somos nosotros los que tenemos que ejecutarlo. Cualquier cosa que viene a regular, tenemos que analizarla muy estrechamente porque puede haber implicaciones que, a veces, ellos no pueden ver.Es muy partidario del diálogo para todo, ¿verdad?Sí. Soy muy transparente porque estoy muy convencido de lo que digo y nunca miento, porque siempre te pillan.Finalmente, conozcamos su punto de vista sobre una tendencia creciente que es la integración vertical, que ha sido liderada por las navieras y que ha supuesto que estén en todos los eslabones de la cadena. ¿Cree que es una tendencia que se va a materializar más durante los próximos años?Sí, estoy convencido porque era una cuestión de darse cuenta. No hemos creado nada. Lo han creado los millenials que quieren una vida fácil. Quieren pulsar un botón y solucionarlo todo. Y ese es el servicio que nosotros tenemos que dar a las nuevas generaciones. El cliente quiere el servicio, no quiere que le cuentes tus problemas. Y si la grúa es azul, roja o verde, no es de su interés. Y esto no lo inventamos nosotros. Todo esto responde a la simplicidad que demanda el cliente, y entronca con la cuestión inicial de la entrevista: que el cliente tenga la misma experiencia independientemente de donde esté.

“Lo que queremos es ser consistentes para que, al final, la experiencia que tenga el cliente sea exactamente la misma si están en Barcelona, Valencia, Castellón o Gijón”

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