¿Todos los modelos de coche de General Motors (GM) tienen una cadena logística tan compleja como la del Mokka?No, esta cadena logística no es algo habitual y, en nuestro caso, no teníamos experiencia en una de estas dimensiones y de esta complejidad. La verdad es que no fue un planteamiento que hiciéramos durante el proceso de asignación del Opel Mokka a la planta de Zaragoza pero justo cuando ésta se hizo oficial, la primera gran duda fue cómo traer todo el material a Figueruelas. Nos enfrentamos a una situación totalmente novedosa, que era establecer un nuevo sistema logístico porque originariamente el Mokka se fabricaba en la planta de Corea y, desde el momento en que queríamos fabricarlo en Zaragoza y con el tiempo que nos habíamos dado para llevarlo a cabo, era necesario traer la mayor parte de las piezas en modo CKD -sistema logístico mediante el cual se consolidan en un almacén todas las piezas necesarias para montar una máquina y se envían a la planta productora- a Zaragoza.Esto ha cambiado a medida que hemos ido localizando piezas en Europa, y especialmente en España, pero la integración de toda la base de proveedores se hizo originalmente en Corea y hay muchos de los componentes de las piezas que no tiene sentido localizarlos aquí puesto que el coste de desarrollo, de validación e ingeniería es muy alto.En la industria del automóvil cada vez se establecen cadenas logísticas más grandes. Eso es lo que trae este mundo global. Y esa tendencia a hacer plataformas globales y tener diferentes puntos de fabricación a lo largo del mundo implica establecer cadenas logísticas más complejas que las que teníamos antes.
¿Esta complejidad de la cadena no pone en peligro su eficacia?Desde luego que sí, los riesgos son siempre mayores y, lo que es más importante, los costes son mayores.En el caso del Mokka, era un proyecto nuevo al que nos enfrentamos sin una experiencia previa en una cadena logística tan compleja. Y hemos aprendido que hay que equilibrar la toma de decisiones. Un proyecto como un nuevo vehículo en España o en Europa con la base de proveedores fuera del continente no tiene sentido desde el punto de vista logístico. Hay que pensar que los costes logísticos de una compañía como General Motors superan los costes de personal, por ejemplo. Son más altos que lo que nos cuesta pagar los salarios y la seguridad social de nuestros empleados.Entonces, hay que intentar ver dónde están los beneficios entre lo que es un proyecto global que tiene sentido desde el punto de vista de economía de escala y cuáles son los gastos en los que incurrimos.En ese análisis, llegamos a la conclusión de que las piezas que tienen un gran volumen casi siempre sale más rentable localizarlas cerca de las plantas de montaje. Pero hay otra serie de piezas de alto valor tecnológico que quizás no merece la pena porque implicaría una doble validación y establecer un nuevo proveedor.No creo que haya un modelo que sea totalmente bueno en uno u otro sentido. Hay que analizar caso a caso.
Se ha hablado mucho de la conexión ferroviaria entre Zaragoza y Sagunto a través de Teruel. Su mal estado hizo que se replantearan las exportaciones por el Puerto de Valencia. ¿Cómo está funcionando esta conexión tras retomarla?Una de las salidas naturales de nuestra planta de Zaragoza debería ser el Puerto de Valencia por su cercanía. Pero la vía ferroviaria por Teruel no está en condiciones óptimas porque no es doble ni electrificada. Exportar por Tarragona nos supone unos 200 kilometros adicionales así que a GM le interesa seguir exportando por el Puerto de Valencia, que hoy lo estamos utilizando sobre todo para los envíos a Turquía.El principal problema es la longitud de los apeaderos, que hace que no se puedan cruzar los trenes y los de mercancías interferían con los de viajeros. Ahora, ADIF ha buscado una solución intermedia, con un horario que evita las interferencias y la utilizaremos como solución provisional. Nosotros siempre buscamos la solución más rentable tanto desde el punto de vista económico y funcional. Esta no es una solución perfecta pero la seguiremos utilizando mientras funcione.
¿Es suficiente con las mejoras que ADIF va a hacer en la vía?Las mejoras son buenas, pero sería muy importante para España que se uniera el sur y el levante con el corredor del norte a través de una conexión buena.
¿Qué porcentaje del precio de un coche de GM corresponde a costes logísticos?Cuando hablamos de coste de un vehículo hablamos de coste de manufacturas y de coste de materiales. Los costes de materiales están ligados al propio material, la ingeniería, la integración vertical o no de los componentes, etcétera. Los costes de manufactura incluyen los costes logísticos y éstos pueden estar en el entorno del 12% de todos los costes que tenemos.Si pensamos que los costes de personal se mueven también en ese orden, pues nos da un poco la idea de lo que suponen. Los costes logísticos son una de las grandes partes de la tarta del coste total que hay que tratar con mucho cariño y entenderla muy bien porque puede marcar la diferencia entre un producto que genere o que no genere beneficios. De ahí no solo la importancia para nosotros, como empresas productoras de automóviles, de los costes logísticos sino también la importancia que tienen éstos para un país. Son un factor de competitividad.
¿Este porcentaje es adecuado o se puede reducir más?Desde la pura interpretación de los diferentes costes que tenemos en la industria, el coste logístico digamos que es un mal necesario para el fabricante. Es algo que el cliente no paga. Al cliente no se le puede pedir que pague más o menos por un coche en función de dónde se ha construido o de dónde se ha traído el material para el coche. Es impensable. El cliente no ve los costes logísticos, no los toca, simplemente los sufre.Desde este punto de vista, lo que tenemos que hacer es optimizar los costes logísticos porque hay que optimizar cualquier tipo de despilfarro que tengamos en la planta. Un ejemplo son los operarios que tienen que moverse por la línea de montaje. Ese movimiento es un despilfarro que hay que ir eliminando. Por supuesto, los costes logísticos son necesarios y la logística es cada vez más parte del core business de las empresas de automoción.
Volviendo al Mokka, ¿en qué punto se encuentra la localización de piezas en España?Cuando se anunció la asignación del Opel Mokka a la planta de Zaragoza veníamos de una crisis tremenda en la que la producción se reducía como consecuencia de la baja demanda en el mercado europeo y llegamos a una situación en la que la planta estaba produciendo al 60% de su capacidad, o algo menos.Si no podemos fabricar vehículos hay que hacer algo porque las consecuencias son difíciles, como establecimiento de medidas de regulación de empleo, unas temporales y otras definitivas. Y esta es una situación que impactaba directamente en todos nosotros. Una situación que no es sostenible a largo plazo.En esta situación, llega el Mokka, que es la luz que viene a resolver esos problemas futuros, o una gran parte de esos problemas que teníamos. Cada día que no tuviéramos el Mokka en la planta era un día de sufrimiento. Y ahí viene el reto: vamos a pensar fuera de la zona de confort, vamos a pensar en algo diferente y vamos a intentar minimizar, con todos los riesgos que lleva consigo, la situación de dificultad que estamos viviendo en la planta. Y en lugar de hacer un proyecto de forma tradicional, desarrollamos una alternativa que era un proyecto en tres etapas.La primera, en la que todo el material se traía de Corea porque allí estaba establecida la base de proveedores. La segunda fue intentar internacionalizar y poner en marcha nuestra base. Todos los subconjuntos que soldamos internamente y todas las piezas de estampación. Por dos razones. Porque tenía un impacto directo en la situación de nuestros empleados y porque tenía un impacto directo en el negocio al ser las piezas de mayor volumen, las de mayor dificultad para transportarlas y las que tienen un riesgo mayor desde el punto de vista de calidad. Entonces, empezamos con esa segunda fase.Y llegamos a la tercera fase, que era la localización del resto del vehículo, que no ha sido de todo el vehículo. Se hizo caso a caso, analizando el coste final.Nos dimos cuenta de que España tiene un gran potencial para localizar y competir directamente con Corea. Evidentemente, en esta ecuación teníamos un factor determinante que era la lejanía de los proveedores de Corea. Pero en la ecuación nos salía rentable una gran parte del vehículo. De esta manera, hemos localizado prácticamente todo el interior del vehículo incluidos asientos, salpicadero, que lo vamos a localizar próximamente, las piezas grandes y la estampación de las piezas exteriores de chapa. Lo hemos hecho paulatinamente y ha sido positivo, hasta el punto de que podemos competir con las plantas de Corea.
Figueruelas fabricó 320.000 unidades en 2014 pero se quieren alcanzar los 500.000. ¿Se necesitan más modelos?El mundo cambia. Nuestros clientes esperan algo diferente, quieren cosas más personalizadas. ¿Cuál es la consecuencia? Mantener un solo modelo en una planta no tendría futuro o tendríamos que reducir drásticamente los volúmenes en las plantas. Hay que tener más productos, competir en nichos diferentes, avanzar. ¿Y cómo hacerlo de forma que la complejidad no llegue a destruir o bloquear los sistemas productivos? El reto es cómo construir modelos diferentes sobre plataformas iguales. Y ahí es donde estamos trabajando.Zaragoza tiene un capacidad de 480.000 vehículos. Si trabajamos overtime podemos fácilmente llegar al medio millón de vehículos. Este año, estaremos en el entorno de los 370.000 y, si las condiciones de mercado suben, podremos estar algo mejor. Pero el sueño de todos nosotros y el objetivo final es superar el límite de medio millón de vehículos, que para eso está la planta.