“No es momento de pelear por el margen, sino de pelear por aportar un valor diferente”
Nombrado el pasado mes de agosto nuevo director general de DHL Supply Chain Iberia, Roberto Pascual está llamado a liderar la estrategia en España y Portugal del que es el operador logístico de referencia a nivel mundial en un momento clave como es el de la salida de la crisis. Tres van a ser las grandes líneas de su gestión: liderar los grandes proyectos logísticos transformacionales, la mejora continua y el valor diferencial de los recursos humanos, todo ello en el contexto de un mercado en el que Pascual considera que no es momento de pelear por los siempre complicados márgenes, sino por “aportar un valor diferente”, el mejor camino para multiplicar la rentabilidad.
- 28 septiembre 2018 20:10
- Última actualización
28 septiembre 2018 19:10
Desde la óptica de DHL, ¿ha terminado la crisis?Hay distintos escenarios. Por lo que respecta al sector de la industria pesada y en concreto a la industria de la automoción, las cosas van muy bien. Se está creciendo mucho en volúmenes. España se está asegurando el futuro con la concesión en el sector de la automoción de nuevos modelos y no es un mercado tan ligado a la demanda interna.En cuanto al mundo del gran consumo, me gusta decir que durante el último año y medio los proyectos que estamos teniendo son de crecimiento, de nuevas infraestructuras para dotar a las compañías de un escenario de crecimiento. En 2010 estos proyectos eran de reestructuración. Ahora la tendencia está cambiando, pero en el día a día se ve poco. Hemos dejado de decrecer y estamos empezando a crecer, pero a una menor velocidad.¿Cómo está siendo la evolución de DHL en este contexto?2014 para nosotros fue un buen año. Hemos crecido de la mano de los clientes que ya teníamos y de nuevos clientes para incrementar las ventas casi un 5%. Siendo líderes y el operador con diferencia con mayor cuota de mercado, crecer es una muy buena noticia.¿Cuáles han sido los ámbitos más destacados?Nuestra compañía al ser multisectorial refleja muy bien las tendencia de la economía y en este sentido reitero lo dicho anteriormente. La industria pesada funcionó en 2014 muy bien, con una extraordinaria cartera de clientes en crecimiento en el mercado local y en plena fase de penetración. En el sector del gran consumo los crecimientos han sido igualmente del 3-4%, lo cual está muy bien.¿Y sus previsiones para 2015 son tan optimistas como las que hacen los analistas?Yo creo que continuará la tendencia de 2014. Habrá crecimientos, no habrá signos negativos en ningún sector, pero la demanda interna todavía necesita crecer más y hay que mejorar los ratios de desempleo, que será lo que nos permita dar el salto definitivo. Espero una tendencia positiva pero no gran optimismo.¿Hay alguna cifra objetivo de crecimiento?No tenemos ningún objetivo concreto definido en ventas. ¿Qué nos gusta? Nos gusta crecer y crecer de una forma saludable. Somos muy selectivos en el crecimiento y nos gusta crecer mucho con los clientes que ya tenemos y en este sentido tenemos muchos proyectos en marcha. Eso no quiere decir que no tengamos proyectos con clientes nuevos, pero serán muy selectivos, es decir, proyectos diferentes y proyectos de entidad.¿Cuáles están siendo sus claves estratégicas como nuevo director general de DHL Supply Chain Iberia?Yo hablaría de tres áreas. En primer lugar, fidelización de cliente. Se trata de trabajar en cómo tener siempre satisfechos a nuestros clientes. Es un área fundamental. Estamos encantados con nuestra fantástica cartera de clientes y ahora a lo que nos tenemos que dedicar es a ensancharla en cuanto a los servicios que les prestamos.Dentro de este primer punto, destacaría que hay proyectos que necesitan de un operador logístico de referencia con mucho conocimiento, pues hablamos de proyectos transformacionales, un ámbito esencial donde vamos a ver si movemos algún gran proyecto para seguir liderando una vez más la industria logística.En segundo lugar, tenemos puesto el foco de forma fundamental en las personas, en nuestro equipo, en formar a la gente y en aportar un valor diferencial en el mercado para que cuando se piense en logística se piense en DHL por tener los mejores profesionales.Un tercer punto es la mejora continua. La cultura de que lo que hacemos hoy siempre se puede mejorar, de que no es suficiente lo que tenemos hoy y que mañana vamos a hacerlo aún mejor es la tercera área que va a definir a la compañía en los próximos años.¿A qué se refiere exactamente cuando habla de proyectos transformacionales?Ahora mismo hay grandes clientes que tienen un modelo y que lo quieren cambiar. Nosotros, con nuestra experiencia en otros mercados y en otras regiones, tenemos por un lado un gran conocimiento y la capacidad de aportar un valor diferente. Por otro lado, nuestra experiencia en esos otros mercados y en múltiples sectores nos hace tener la capacidad de transferir buenas prácticas. Estamos en una posición inmejorable para poder aportar este valor diferencial a estos grandes proyectos transformacionales.Un ejemplo puede ser el de aquella compañía que ahora mismo gestiona su propia logística y que quiere afrontar una primera externalización. Nosotros es algo que hemos hecho ya con gran éxito en sectores como farmacia, retail, automoción o gran consumo y ahí somos muy buenos.Otro ejemplo es el de aquellas empresas que quieren hablar de supply chain, de un análisis total de su cadena de suministro para ver dónde se pueden ganar eficiencias y reducir costes. Se piensa en un ámbito más amplio y nosotros ahí podemos transferir nuestra capacidad para desarrollar un alto aporte de valor añadido.En el tema de la externalización, precisamente, seguimos teniendo en España grandísimas empresas, referentes en sus sectores, que siguen gestionando su logística cuando todo parecería indicar que deberían ser las primeras en haber asumido este reto. ¿Cuál es el freno?Hay grandes clientes que están ya pensando en externalizar. No lo han hecho hasta ahora porque piensan que la logística forma parte de su core business y han entendido que no se puede externalizar. Ahora bien, yo creo que aquí también es posible la externalización y este es el cambio que se está produciendo ahora mismo en el mercado y en determinadas empresas. Eso sí, tiene que ser una externalización más colaborativa, trabajando en una relación de confianza mutua, de proyecto a largo plazo, de entender mucho lo que el cliente necesita. El que la logística forme parte del núcleo de tu negocio no significa que no puedas externalizarla total o parcialmente.Pero con una nueva cultura de externalización....Totalmente.Lo del compromiso a largo plazo a menudo genera rechazo.Yo creo que es un cuestión cultural y de confianza. Los operadores logísticos tenemos que ganarnos mucho más la confianza de los clientes. Por eso insistía antes en la parte de formación del personal. Cuando tienes un equipo excelente con un know how excelente y diferente esto nos va a hacer crecer en proyectos de largo plazo. ¿Que qué hay que hacer entonces? Pues que haya flexibilidad para si las cosas no funcionan. Hay que buscar puertas de salida y, sobre todo, compromisos de mejora continua.Una de las preocupaciones recurrentes del sector logístico son los márgenes. ¿Cómo están ahora mismo?El logístico sigue siendo un sector de volumen. Los márgenes siguen en una situación difícil, pero yo creo que no es por lo que más toca pelear ahora. Toca pelear por un valor diferente y cuando se aporte un valor diferente llegará el margen.¿En qué está innovando DHL ahora mismo en cuanto a procesos y tecnologías?Un tema esencial es la transferencia de conocimientos de unos sectores a otros y ahí DHL está en una posición privilegiada. Otro ámbito es el de los procesos estándares, robustos y estables, con el objetivo de automatizarlos, en campos como el flujo de la información y los sistemas informáticos.Hemos liderado la inversión en el mercado con proyectos de alto nivel de automatización y estamos permanentemente testando nuevas tecnologías, como por ejemplo las google glass, para ver si aportan valor.