Pedro Orejas, director de Desarrollo de Negocio de ID Logistics Iberia, analiza la situación actual del transporte y la logística en España y Portugal, las nuevas tendencias en la organización de las redes logísticas y los retos que marcarán el futuro del sector, desde la automatización de los almacenes hasta la evolución de la distribución de última milla.
Madrid. España, por su ubicación estratégica y por el crecimiento del comercio electrónico y del retail, se ha consolidado como uno de los mercados más dinámicos del sur de Europa. Sin embargo, también afronta desafíos estructurales como la escasez de conductores, la necesidad de mejorar la multimodalidad o la transición hacia modelos más sostenibles. Pedro Orejas, director de Desarrollo de Negocio de ID Logistics Iberia, analiza para Diario del Puerto la actual coyuntura.
¿Cómo valora la situación actual del sector del transporte y la logística a nivel nacional y europeo?
Si me centro en España y Portugal, que es mi ámbito de responsabilidad (aunque hay bastantes similitudes con el resto de Europa) veo un escenario positivo.
Depende mucho de a quién le preguntes. Hace poco participé en una mesa redonda y de seis participantes, cuatro se mostraban muy negativos. Yo les decía que casi me estaban deprimiendo. Sin embargo, lo que yo detecto en el mercado es bastante movimiento.
Estuve fuera del país unos diez años y recuerdo que cuando me fui no se movía prácticamente nada. Ahora encuentro un mercado tremendamente dinámico.
Hay muchas empresas creciendo, especialmente en el ámbito del consumo y en el ámbito del retail. El e-commerce ha seguido desarrollándose y ha generado grandes players. Incluso empresas muy reconocidas todavía están en fases tempranas en cuanto a su infraestructura logística, por lo que queda mucho recorrido.
En el caso de España, por su ubicación estratégica, ¿cómo ve el mercado?
España tiene un potencial de crecimiento enorme. Por ejemplo, la industria farmacéutica tiene un peso importante, en parte por la red sanitaria y por la pirámide demográfica que tiene el país. Al mismo tiempo, el comportamiento del consumidor está cambiando.
En el retail, por ejemplo, los grandes hipermercados han evolucionado hacia modelos más próximos y de conveniencia. La gente ya no planifica tanto las compras como antes; muchas decisiones se toman por impulso. Se puede ver incluso en cadenas como Mercadona, que están introduciendo espacios de consumo inmediato dentro de sus tiendas, como puntos de café o zonas para comer algo rápido.
En paralelo, las empresas tienen cada vez más presente la necesidad de mecanizar y automatizar procesos. La inteligencia artificial empieza a tener presencia, pero todavía no está al nivel del impacto que puede tener la automatización. En general, lo que veo es un mercado muy dinámico.
“Encuentro un mercado tremendamente dinámico, hay empresas creciendo, especialmente en consumo”
Aun así, también se habla de cuellos de botella y cambios en los flujos del transporte. ¿Cómo se gestionan?
Hay una realidad clara. Si miramos la parte de almacén, las empresas (especialmente los retailers) lo tienen muy claro. Están apostando por abrir almacenes más pequeños, más regionales y menos centralizados, para estar más cerca del cliente y evitar cuellos de botella.
Esto, en realidad, es cíclico. Hace quince o veinte años en España la red logística estaba muy dispersa, hasta que llegó la crisis de 2008 y muchas empresas decidieron centralizar para reducir costes. Probablemente en el futuro volveremos a ver otro cambio de tendencia, pero ahora mismo lo que estamos viendo es una expansión de infraestructuras cerca de las ciudades y del consumidor final, especialmente pensando en la última milla.
Precisamente la última milla sigue siendo uno de los grandes retos del sector.
Sí, porque antes de llegar a la última milla ya existe un cuello de botella importante en el transporte. Si tienes una combinación de red propia y red externa, como hacemos nosotros, puedes gestionarlo mejor. Pero si dependes únicamente de red externa, cada contratación es casi como jugar al bingo, salvo que estés dispuesto a pagar más.
El problema no es tanto la falta de camiones, que al final es una inversión, como la falta de conductores. A eso se suma que, en España, a diferencia de otros países europeos, el uso del ferrocarril para el transporte de mercancías sigue siendo muy limitado, a pesar de iniciativas como el Corredor Mediterráneo o el Corredor Atlántico. Todavía estamos lejos de aprovechar plenamente esa alternativa.
ID Logistics celebra en 2026 los 25 años como grupo conjunto, 20 años en España y 10 años en Portugal
Entonces, ¿la solución pasa por el ferrocarril?
No hay una solución única. La clave es tener un abanico de opciones para elegir la que mejor se adapte a cada necesidad. Ni todo va a ir por ferrocarril ni todo va a ir por carretera. Por ejemplo, en carretera también hay innovaciones, como los duotráileres, que permiten transportar más carga de forma más eficiente. Nosotros ya utilizamos algunos y otros operadores también. Lo importante es que haya convivencia entre distintos modos de transporte.
¿Cómo evoluciona la logística de última milla?
Creo que el propio mercado está encontrando soluciones de forma natural. Por ejemplo, los puntos de recogida o lockers están ayudando a aliviar parte de la congestión de la última milla. Cada vez hay más: en gasolineras, centros comerciales o espacios compartidos.
El siguiente paso lógico será que esos puntos de recogida se integren y puedan ser utilizados por diferentes operadores. Eso permitiría al cliente recoger sus pedidos cuando quiera y facilitaría a las empresas logísticas planificar rutas más eficientes, con entregas y recogidas en un mismo punto.
Además, también ayudaría a gestionar mejor las devoluciones, que suponen un coste muy elevado para el sector del transporte y la logística.
¿Qué retos y proyectos tiene ID Logistics para 2026?
Este año es muy especial para nosotros. Celebramos 25 años como grupo, 20 años en España y 10 años en Portugal. Además, hemos empezado el año con muchos proyectos.
Hace unos meses pusimos la primera piedra de un campus logístico en Guadalajara, principalmente orientado a clientes del sector farmacéutico y de gran consumo. Será una instalación con un alto nivel de automatización y con infraestructuras preparadas incluso para el manejo de productos peligrosos. Para reforzar este mercado también hemos creado una business unit específica de Pharma.
Por otro lado, hemos iniciado la ampliación de nuestro centro en El Goro, en Las Palmas, donde vamos a duplicar la capacidad actual. Y estamos trabajando en otros proyectos muy automatizados para clientes globales.
“Cuando lo explicas bien, la logística se vuelve fascinante”
El sector también afronta el reto de la captación de talento. ¿Cómo se está abordando desde ID Logistics?
En el transporte existe escasez de conductores, eso es una realidad. Y en el ámbito de los almacenes depende mucho de la ubicación y de las condiciones del mercado laboral local.
En posiciones de oficina o gestión ocurre algo parecido a cualquier otro sector: todo depende de encontrar personas con ganas de aprender. Yo estudié marketing y llevo más de veinte años en logística. Al final, todo se aprende.
Creo que también es importante cómo se presenta el sector. Hace años podía parecer que la logística consistía simplemente en cargar camiones o llenar almacenes. Hoy, con la automatización, la robótica y las herramientas digitales, puedes entrar en una operación logística y sentir que estás en un entorno casi futurista.
Cuando lo explicas bien, la gente entiende el impacto real del sector: que cuando alguien entra en una tienda o hace un pedido online, el producto está ahí gracias a una cadena logística perfectamente coordinada. Y eso, además de imprescindible, es fascinante. Lo hemos podido comprobar en momentos críticos como la pandemia o el apagón.
Transición energética
Muchos transportistas señalan que la transición energética tiene un coste elevado. ¿Qué soluciones plantea ID Logistics?
Todo es muy sostenible hasta que aparece el precio. Los vehículos eléctricos, por ejemplo, son considerablemente más caros que los convencionales. Pero existen alternativas intermedias. Los biocombustibles, por ejemplo, permiten reducir las emisiones de forma muy significativa sin necesidad de cambiar completamente la flota. Nosotros los estamos utilizando y funcionan.
El problema es que muchas veces esa reducción de emisiones no se refleja en incentivos o en reconocimiento regulatorio. Si una empresa puede demostrar que utiliza biocombustible y emite menos, quizá debería tener algún tipo de etiqueta o ventaja operativa. Si un cliente puede obtener el mismo servicio al mismo precio y además mejorar su impacto ambiental, lo lógico es que lo elija. Pero para que eso ocurra, las soluciones sostenibles tienen que ser escalables y económicamente viables.
“Es impresionante ver cómo una operación logística puede convertirse en un motor de empleo”
¿Cuántas personas conforman actualmente ID Logistics a nivel nacional?
En España contamos con alrededor de 4.500 empleados permanentes, a los que se suman temporales según las campañas. Hay operaciones que en periodos normales cuentan con 600 ó 700 personas, pero en picos de actividad pueden llegar a emplear a más de 1.600. Es impresionante ver cómo una operación logística puede convertirse en un motor de empleo en un territorio. Es importante señalar que, en España, aunque nuestra actividad está menos ligada al forwarding marítimo, sí tenemos presencia en entornos portuarios, como el único almacén logístico ubicado dentro del Puerto de Valencia, además de operaciones en Canarias o proyectos que hemos tenido en Barcelona.
En muchos casos, cuando la mercancía llega a nuestras instalaciones ya ha pasado por el transporte marítimo y nuestra actividad se centra en la distribución terrestre hacia tiendas, centros regionales o clientes finales.
“En 2025 utilizamos un millón de litros de HVO”
¿Qué papel juegan la digitalización y la sostenibilidad en su estrategia de crecimiento 2026?
En sostenibilidad, todos los nuevos edificios que desarrollamos cumplen estándares muy elevados, como certificaciones BREEAM Excellent o Very Good. Incorporan placas solares, cargadores eléctricos y diferentes soluciones para reducir el impacto ambiental.
Además, tenemos una estrategia de sostenibilidad bastante activa. Por ejemplo, el año pasado obtuvimos la primera estrella Lean & Green de AECOC y este año estamos trabajando para conseguir la segunda. No nos interesa la estrella para pasearla y hacer greenwashing, sino que somos conscientes de su valor.
También estamos apostando por energías alternativas. Para que se entienda la magnitud: en 2025 utilizamos alrededor de un millón de litros de biocombustible HVO en nuestras operaciones. Es una cifra muy significativa.
