CARMAR (Grupo Pérez y Cía.) lleva años cumpliendo sus objetivos y consolidando su core business: el servicio puerta a puerta de Península a Baleares y Canarias. “Hoy los esfuerzos estratégicos de CARMAR se están focalizando en cómo podemos mejorar la eficiencia de procesos teniendo en cuenta los incrementos de costes”, avanza Alex Trincado, general manager de la compañía.
VALENCIA. El general manager de CARMAR recibe a Diario del Puerto en las instalaciones del Grupo en Valencia, ciudad a la que ha trasladado su domicilio el directivo.
Trincado llegó a CARMAR hace ocho años para impulsar el proyecto y lo ha conseguido. Pero, antes de llegar a eso, tras la fusión de parte de los negocios logísticos de Grupo Pérez y Cía. (con CARMAR en la operación) y Martico ¿cuáles son los objetivos que se ha marcado la compañía a corto y medio plazo? ¿Ha habido algún cambio en CARMAR?
Las operativas de CARMAR son distintas a las de las dos grandes transitarias del grupo (el antiguo MPG y Martico). En CARMAR hacemos un tema muy específico: cabotaje, short shipping y Canarias y Baleares. Por eso, la fusión no nos ha afectado en la parte operativa. Sí que ha afectado a nivel de organización dentro del grupo.
¿A qué se refiere?
CARMAR pertenece al área logística del Grupo Pérez y Cía., donde se integran distintas compañías con actividades complementarias dentro de la cadena de suministro.
A nivel de los servicios que prestamos no nos ha afectado en nada. Sí que es cierto que el Plan Estratégico del Grupo incluye optimizar las sinergias y hay operativas que son parecidas en otras empresas. Por eso, el objetivo es unificar procesos donde tenga sentido, sin que afecte al servicio, para prestar un mejor servicio con mejores costes.
En estos momentos estamos analizando cuáles son las sinergias y por dónde tenemos que seguir; pero, insisto, CARMAR tiene una operativa muy específica: hacemos servicio puerta a puerta de Península a las islas, reparto completo y el 95% de la carga es grupaje (LCL). Son negocios muy distintos.
Por mi parte, trabajo desde un plano muy corporativo porque, desde el primer año, estoy en el Comité de Dirección del Grupo Pérez. Mi visión es bastante transversal. De hecho, me traslado a Valencia porque está la central de la parte Logística del Grupo y los objetivos son mejorar las sinergias y los proyectos a nivel de Grupo.
“Estamos sufriendo, como les pasa a todas las empresas de logística, con los costes. Los costes de estructura, desde arrendamientos a suministros, etc., y especialmente los de personal, nos están suponiendo un reto cada vez más importante para la rentabilidad”
Regresando a CARMAR ¿qué balance realiza del ejercicio 2025?
Como viene siendo el caso en los últimos seis o siete años, en la parte de logística hemos tenido un crecimiento orgánico positivo y sostenido.
¿Y sobre los resultados?
Estamos sufriendo, como les pasa a todas las empresas de logística, con los costes. Los costes de estructura, desde arrendamientos a suministros, etc., y especialmente los de personal, nos están suponiendo un reto cada vez más importante para la rentabilidad.
Los cambios legislativos de los últimos años, la subida de costes laborales y el contexto general del mercado nos obligan a ser cada vez más eficientes. CARMAR ha cerrado un buen año, pero los esfuerzos estratégicos se están focalizando en cómo podemos mejorar la eficiencia de procesos para mantener una rentabilidad adecuada, teniendo en cuenta todos los incrementos de costes.
¿Por qué? Porque no somos capaces de transmitir todos los incrementos de coste al cliente. La situación macro es la que es. Además, los clientes ven el coste total de una operativa que no es su negocio; por ejemplo, el ETS. Para ellos supone un incremento de coste y para nosotros es la aplicación de una tasa. En este escenario, el ETS nos repercute en el margen comercial.
EL DATO
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sedes. CARMAR tiene sedes con almacén en Vigo, Sevilla, Madrid, Valencia, Barcelona, Palma de Mallorca, Menorca, Ibiza, Las Palmas, Tenerife y Lanzarote. A estas se suma una oficina periférica en A Coruña.
¿Qué volumen manejan?
Este año pasaremos de las 300.000 expediciones. Embarcamos más de 4.000 camiones al año a Baleares y movemos unos 8.000 TEUs a Canarias.
Apuntar que la peculiaridad de CARMAR es que como casi todo lo que movemos es grupaje, las operaciones son muy intensivas. Eso quiere decir que cuando hablamos de 8.000 TEUs, son 8.000 TEUs donde cada TEU lleva múltiples clientes y diferentes expediciones, lo que exige un alto nivel de coordinación operativa.
Para este año, ¿qué previsiones tienen? ¿Cuál es el objetivo?
Somos optimistas. Queremos mantener la tendencia de los últimos años, o sea, un crecimiento orgánico moderado. Esperamos unos resultados a nivel de rentabilidad conservadores pero ambiciosos porque queremos, al menos, mantener la evolución positiva del 2025, aunque sabemos que nos va a costar porque los costes no hacen más que subir y hay mucha incertidumbre.
El objetivo es consolidar lo que tenemos, continuar con un buen servicio al cliente y mantener los límites de rentabilidad. Además, queremos optimizar las operaciones intragrupo y seguir avanzando en eficiencia operativa.
¿Cómo define el portfolio de servicios de CARMAR?
Somos una empresa hiperespecializada. El valor añadido más grande que tenemos es el equipo profesional que está en esta tarea tan específica que es la de entregar mercancía en las islas. Nuestro equipo es de lo mejor que hay en el mercado por la experiencia que tiene.
El core business de CARMAR es el servicio puerta a puerta de Península a todas las islas mayores y menores en grupaje. A partir de ahí, es verdad que hoy hacemos más cosas como Ceuta y Melilla, Azores desde hace dos años y Madeira desde hace un mes, pero nuestro core business es el puerta a puerta a las islas.
Además, la diferencia que tenemos con otras empresas es que hacemos la cadena completa con servicios propios. Desde que recogemos una mercancía hasta que la entregamos en destino con el POD (proof of delivery), lo hacemos con nuestro personal.
“En las islas, CARMAR se asocia ahora al segmento premium. No somos el operador más barato del mercado, pero nos asocian con calidad”
En cuanto a la tipología de producto, tocamos todas las industrias, metalúrgica, alimentación, alta tecnología... Por poner ejemplos anecdóticos: todos los pianos Yamaha que entran en Canarias los traemos nosotros.
¿Cuál es su posición en Baleares y Canarias?
En Baleares estamos muy bien posicionados, tenemos una presencia muy relevante dentro del nicho de mercado de grupaje. Somos un jugador muy fuerte. En Canarias también somos importantes y seguimos trabajando para reforzar nuestra posición.
Son mercados donde hay mucha competencia, pero ahí es donde se marca la diferencia con el servicio.
¿En qué punto se encuentra la estrategia de digitalización?
Llevamos tres años trabajando en la digitalización, en todo lo que es el EDI (intercambio de datos) a nivel integral. En la parte de logística, prácticamente el 65% de las transacciones absolutas ya se hacen con EDI, esto quiere decir que, desde el momento en que se ordena una recogida por parte del cliente, hasta la facturación y el cobro, todos los procesos son digitales.
También se está trabajando en la trazabilidad absoluta de la cadena, con todas las peculiaridades que tienen las islas donde trabajamos con muchos autónomos y con muchos hándicaps de última milla, y en la huella de carbono.
“Somos una empresa hiperespecializada. El valor añadido más grande que tenemos es el equipo profesional que está en esta tarea tan específica que es la de entregar mercancía en las islas”
A mediados de año, lanzaremos la medición de nuestra cadena con las complejidades que eso supone porque somos una empresa muy multimodal (en el transporte a islas usamos tren, camión, vehículos ligeros, vehículos pesados, barcos roro, feeders), pero, antes de que acabe el año, debemos tener integrado en todas las facturas el impacto de CO2 de la actividad.
Por otro lado, para reducir el nivel de impacto medioambiental, hace dos años, instalamos paneles solares en Canarias que cubren prácticamente el 70% de las necesidades de la sede. También se instalaron el año pasado en Valencia, en Riba-roja, donde se cubre prácticamente el 100% de la sede.
A nivel de vehículos, hemos hecho una renovación de flota muy importante durante los últimos tres años.
Ahora mismo tenemos unos 97 semirremolques en el mar balear y unos 80-85 son de los últimos tres años. También hemos hecho un esfuerzo en externalizar tractoras y vehículos muy pesados a empresas especialistas para tener vehículos de menos de cinco años de antigüedad.
Finalmente, ¿cómo ha evolucionado la empresa desde que se incorporó al proyecto?
Antes de CARMAR estuve 20 años en Grupo Eitzen, de Noruega, con Seven Seas, donde fui director de distintas divisiones. Estuve en Houston, Róterdam, Barcelona... En 2018 entré en Pérez y Cía. para dirigir CARMAR.
Desde entonces, la compañía ha tenido una evolución muy positiva. Llevamos siete años ininterrumpidos en beneficios, la empresa está creciendo y estamos muy bien posicionados a nivel de nombre. En las islas, CARMAR se asocia ahora al segmento premium. No somos el operador más barato del mercado, pero nos asocian con calidad.
Por mi parte, fue un acierto tomar esta decisión porque había y hay un gran equipo a bordo. El trabajo conjunto de todo el equipo ha sido clave para consolidar la compañía y reforzar su posicionamiento.
¿Se trajo a parte de su equipo?
En estos años hemos ido reforzando los equipos y adaptando la organización a las necesidades de la compañía. En Servicios Logísticos se ha trabajado mucho en estructura, procesos y foco comercial. La empresa de hoy es una compañía más organizada, más eficiente y mejor preparada para competir en un mercado cada vez más exigente.
Digamos que estaban todos los ingredientes en la empresa, pero había que ordenarlos y ponerlos a trabajar en la misma dirección. Hubo que poner a punto la organización, reforzar procesos y focalizarnos en compliance. En esto soy muy estricto: transparencia, rigor y cumplimiento normativo son aspectos fundamentales.
Además, han sido ocho años muy interesantes porque hemos pasado los tres años de COVID y ha habido una guerra comercial con las navieras en Baleares. La entrada de GNV y de Grimaldi ha supuesto un quebranto importante para la gente que llevaba muchos años en el sector. Nosotros hemos salido reforzados de todos estos retos.
“Hay una falta de acompasamiento del crecimiento orgánico del país con la realidad logística que supone ese crecimiento”
Como especialista en el transporte marítimo a Baleares y Canarias, ¿cuáles son los desafíos que enfrentan para poder ofrecer sus servicios?
El primer desafío es la falta de personal y la dificultad de la retención del que hay. Afecta a todas las empresas de logística y si tocas la parte de chóferes, camiones y almacenes, peor todavía. Hay una dificultad evidente para atraer y retener talento en determinadas posiciones operativas.
El segundo es que en Europa hay un problema con la equiparación de impuestos y de según qué estrategias que está afectando al sector multimodal. Un ejemplo claro es la aplicación del ETS en marítimo de corta distancia y no en carretera. Se quiere reducir la huella de CO2, el transporte más ecológico por importe por kilo transportado es el barco, pero, sin embargo, estás promocionando que haya más TIR, más transporte por carretera.
Finalmente, destacaría el tema de la digitalización, las trabas administrativas y, en islas, la falta clara de previsión logística por parte de la política. Queremos que todas las islas crezcan y que cada vez haya más turismo. Queremos que en Baleares haya 19 millones de turistas al año, pero no hay ningún polígono logístico, ni enlaces con los aeropuertos y puertos decentes y el hinterland no funciona. En Canarias es lo mismo. Hay una falta de acompasamiento del crecimiento orgánico del país con la realidad logística que supone ese crecimiento.
Y en la parte de suministro, ¿cuál es la tendencia?
Aquí el reto también es el personal. Son trabajos muy sacrificados y, cada vez más, el personal valora más la conciliación y la estabilidad, algo que también ocurre en otros ámbitos de la actividad marítima y logística.
Además, la tendencia clara es convertir lo que siempre ha sido un negocio de trading, de compraventa, en un operador logístico. La empresa se convierte en un operador logístico hiperespecializado. La estrategia está en centrarnos en la especialización de última milla y en el añadido de valor logístico.
