Ámbitos como la calidad, el servicio de atención al cliente, la innovación, las estrategias y políticas europeas se encuentran perfectamente interconectados bajo el paraguas de la planificación estratégica. Posiblemente, la cara más visible de este departamento sea la creación del nuevo Plan Estratégico de la APV para 2030, un documento sobre el que ya se está trabajando intensamente y del que el pasado mes de julio se presentaron sus líneas estratégicas. ¿En qué estado se encuentra la elaboración del Plan Estratégico?
Este año estamos iniciando todo el proceso de elaboración del nuevo Plan y, precisamente, el Marco Estratégico de Puertos del Estado ya está bastante desarrollado, lo que nos asegura que vamos a estar en la línea de lo que ya se ha apuntado en este documento.
Preparamos el pliego para la redacción del Plan justo cuando finalizó la primera ola de la pandemia con la idea de ir planteando cuál iba a ser la nueva realidad de los puertos tras esta situación. En este sentido, el tiempo va a nuestro favor porque las incertidumbres se van a ir aclarando y será más viable identificar las tendencias a las que adaptar el negocio de la Autoridad Portuaria y de los puertos.
No hay que olvidar que la Autoridad Portuaria impulsa los planes estratégicos de los tres puertos que gestionamos: Valencia, Sagunto y Gandia. Del Plan debe salir el modelo de desarrollo de los tres recintos y tendrá su implicación en el desarrollo de obras futuras, por ejemplo.
¿Ha calado el mensaje de que los planes estratégicos son herramientas fundamentales para el desarrollo de un puerto?
Sin duda. No hay que olvidar que el impulso que ha vivido Valenciaport en los últimos años está muy ligado a un gran esfuerzo de planificación. Puede que los planes en sí mismos tengan un valor limitado, pero la planificación lo es todo porque lo más importante es entender dónde estamos, saber dónde queremos ir y crear una visión conjunta. Esto favorece la vertebración de la comunidad portuaria.
¿Hasta qué punto es importante la autocrítica para elaborar un plan estratégico?
La autocrítica es fundamental. Nuestro peor enemigo es la autocomplacencia.
Precisamente ahora, con la incertidumbre que existe, es un momento muy bueno para hacer un ejercicio de reflexión de todo nuestro funcionamiento y trazar unos objetivos ambiciosos pero asequibles.
¿Cuáles van a ser las líneas maestras del plan estratégico?
El Plan sale con una visión a 2030, pero mirando más allá (2050) porque nos gustaría incluir grandes tendencias, aunque sea complicado. No obstante, tenemos claro que, hagamos lo que hagamos, tendremos que revisarlo en 2025, porque ya no valen los ciclos largos. Ahora todo cambia muy rápidamente.
Pero el objetivo básico es 2030, precisamente porque para ese año nos hemos propuesto ser un puerto cero emisiones. Es un objetivo tractor y no podemos perderlo de vista.
Queremos ser un puerto moderno, responsable y líder en tráfico, pero siempre intentando ir un paso más allá de lo que nos pide la sociedad.
¿En qué palancas se va a apoyar?
En la transición energética, la sostenibilidad y la innovación (fomentando modelos de innovación abierta a través de Puertos 4.0, por ejemplo). Además, va a tener una clara orientación hacia la ciudad y responsabilidad con el entorno, y va a apostar decididamente por la transformación digital, el fomento de la intermodalidad y los nuevos modelos de negocio.
“El objetivo básico del Plan Estratégico es 2030, precisamente porque para ese año nos hemos propuesto ser un puerto cero emisiones. Es un objetivo tractor y no podemos perderlo de vista”
Juan Manuel Díez, jefe de Planificación Estratégica e Innovación de la APV, y Fernando Vitoria, director general de Grupo Diario Editorial. Foto Loli Dolz. Proceso de elaboración conjunto
¿Qué modelos de negocio pueden ser interesantes para una autoridad portuaria?
Tenemos claro que en una coyuntura actual tan complicada también se están generando nuevas oportunidades de negocio que tienen que ver con ir más allá de las propias fronteras portuarias. Hablamos de expansión en el hinterland y en el foreland. Queremos tener una visión abierta sobre cuál puede ser el papel del puerto de Valencia, teniendo en cuenta nuestro rol a nivel internacional.
Evidentemente, todo lo que se haga en este sentido tiene que ser respondiendo a nuestra misión principal, que no es otra que favorecer la competitividad del tejido empresarial e industrial de la Comunitat Valenciana en particular y del país en general. No vamos a perder el horizonte buscando donde no nos toca.
¿Cuál es el papel de la Comunidad Portuaria en el desarrollo de un plan estratégico?
La Autoridad Portuaria es la impulsora del proceso, pero el proceso se hace para el conjunto del clúster. De hecho, queremos que el proceso de elaboración del Plan sea muy participativo por parte de todas las partes interesadas.
Es fundamental que la versión del plan estratégico resultante del proceso de elaboración sea compartida por todos.
¿Cuál es el calendario para la elaboración del Plan?
Queremos tener gran parte del proceso iniciado a lo largo de este año, pero hemos de ser prudentes porque ahora mismo hay una perspectiva complicada y difusa y las previsiones pueden variar de un mes para otro. No obstante, el objetivo es acabar este año con el proceso iniciado. En un periodo de normalidad los plazos serían muy relevantes, pero ahora mismo…
No obstante, hay principios básicos que no van a cambiar como es el caso de la transición energética y la sostenibilidad o la innovación.
El medio ambiente y la relación puerto-ciudad han ganado peso en cualquier planificación estratégica y en Valenciaport, evidentemente, también…
Claro, sabemos cuál es nuestra misión principal, pero cada vez se nos pide una mayor implicación, por parte de la sociedad para ser un “ciudadano responsable”. Por lo tanto, debemos garantizar la sostenibilidad.
En este sentido, queremos que el plan estratégico también esté vinculado a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones Unidas. Tenemos una larga trayectoria de colaboración con la UNCTAD analizando cómo pueden los puertos contribuir al alcance de los ODS. Pensamos que como ciudadanos responsables y actores globales debemos ver cómo contribuye nuestra estrategia a la consecución de los objetivos compartidos por la comunidad internacional.
“Queremos ser un puerto moderno, responsable y líder en tráfico, pero siempre intentando ir un paso más allá de lo que nos pide la sociedad”
Tráficos: previsiones cambiantes
¿Hay alguna estimación válida de tráficos de cara a 2030?
Es muy complicado. Ese año tendremos funcionando la primera fase de la Terminal Norte, por lo que podríamos estar entre los 7/8 millones de TEUs, pero se trata tan sólo de una estimación que puede estar condicionada por la coyuntura y las circunstancias de cada momento.
El año 2020 ha puesto a prueba el orden económico mundial. Ahora ha pasado el terremoto y estamos con las réplicas. A continuación, tendremos que analizar qué es lo que ha cambiado, qué es lo que se ha dañado irreparablemente y qué podemos salvar (hábitos de consumo, producción, geoestrategia mundial, etc.). Esto nos va a ocupar este año y, posiblemente, el que viene porque son asuntos que a un puerto como el de Valencia le afectan mucho.
Para comprobar lo cambiante de la situación tan sólo hay que echar la vista atrás al pasado mes de mayo, justo después de la primera ola. De las previsiones que hicimos entonces respecto a los tráficos, pocas se han ajustado a lo que realmente ha pasado, ya que el segundo semestre nos ha sorprendido muy positivamente.
Respecto al foreland y el hinterland, ¿se mantienen los objetivos?
En el hinterland seguimos con el foco puesto en el centro peninsular y en Aragón. Como también es prioritario y estratégico el tráfico marítimo de corta distancia con el Mediterráneo y el norte de África.
Respecto al foreland, actualmente mantenemos un buen equilibrio siendo puerta de entrada o salida tanto para Estados Unidos como para Extremo Oriente.
Como puerto interoceánico, el planteamiento estratégico es consolidarnos como un hub mixto. Esa es la clave del éxito, la capacidad de dar servicio al import/export, y de atraer un tráfico complementario como es el de transbordo.
Esa receta hay que fortalecerla.
“La Autoridad Portuaria es la impulsora del proceso, pero el proceso se hace para el conjunto del clúster. De hecho, queremos que el proceso de elaboración del Plan sea muy participativo por parte de todas las partes interesadas”
Juan Manuel Díez, jefe de Planificación Estratégica e Innovación de la Autoridad Portuaria de Valencia. Foto FV. TrayectoriaJuan Manuel Díez inició su trayectoria profesional en el IPEC (Instituto Portuario de Estudios y Cooperación) en 1996, con Ramón Gómez-Ferrer, que entonces era su director. Vivió la transformación del Instituto en una Fundación hasta llegar a ser el gerente, en 2002. Vivió, asimismo, la transición de la Fundación a Feports, que pasó a depender de la Generalitat y, al finalizar la transferencia, pasó a la Autoridad Portuaria de Valencia en 2007.En la APV comenzó en el departamento de Políticas Ambientales, para pasar a Transformación y Control, dependiendo de Planificación Estratégica. Hasta el pasado año, desarrollaba el cargo de Planificación y Control. Hoy es jefe de Planificación Estratégica e Innovación de la APV.
Para el jefe de Planificación Estratégica e Innovación de la APV, la clave del éxito “es la capacidad de dar servicio al import/export y de atraer un tráfico complementario como es el de transbordo”. “La información crea valor cuando se transmite. Si te la quedas, no generas nada”¿El futuro pasa por ser un smart port?El proceso de transformación digital va a llegar a todos, grandes y pequeños… y el concepto de smart port, también. Los objetivos de nuestro plan estratégico nos llevarán a ser un smart port, entendido en toda su dimensión.Y para ello es necesario seguir fomentando la formación.Efectivamente, por eso nosotros tenemos a la Fundación Valenciaport. Desde nuestro departamento también gestionamos la relación de la APV con la Fundación.Es un orgullo enorme comprobar el nivel y el reconocimiento internacional que ha conseguido la Fundación. En realidad, se ha convertido justo en lo que queríamos conseguir cuando empezamos con el IPEC a principios de los años 90.Y no es vanidad. Profesionales de todo el mundo y con cargos de relevancia en la Comisión Europea han mostrado públicamente su reconocimiento hacia la labor que desarrolla la Fundación Valenciaport. Puede que sea la gran envidia del sistema portuario, pero eso es algo que no se puede improvisar, sino que forma parte de un intenso trabajo previo.¿Y cómo dar salida a esa generación de conocimiento y talento?Como líderes tenemos una serie de responsabilidades. No podemos encerrarnos, tenemos que estar presentes allí donde será necesario, compartir conocimiento y cooperar. La información crea valor cuando se transmite, si te la quedas, no generas nada.Dentro de la revolución 4.0, en la que el protagonista fundamental es el dato, estamos trabajando para que la APV sea un gran proveedor de datos. Tenemos muchos datos y queremos mejorar su tratamiento para ponerlo a disposición de terceros y que los puedan aprovechar.Por citar un ejemplo muy clarificador: encontrar datos estadísticos en las webs de gran parte de las autoridades portuarias de todo el mundo e incluso españolas, es una tarea compleja, cuando no imposible. Nuestra transparencia en este sentido está fuera de dudas, pero ya no tanto por el hecho de publicar el dato, sino por ponerlo a disposición de cualquiera que le pueda ser de utilidad. Por ejemplo, nuestra herramienta Foreland 4.0 es algo absolutamente espectacular y está disponible en nuestra web para cualquiera que la quiera utilizar y le sea de utilidad.
“Como líderes tenemos una serie de responsabilidades. No podemos encerrarnos, tenemos que estar presentes allí donde será necesario, compartir conocimiento y cooperar”
Para el jefe de Planificación Estratégica e Innovación de la APV, la clave del éxito “es la capacidad de dar servicio al import/export y de atraer un tráfico complementario como es el de transbordo”. “La estrategia debe estar presente en la gestión”Su posición en el organigrama de la APV, directamente dependiente de Presidencia, da una idea de la dimensión o la importancia de su labor.La estrategia debe estar presente en la gestión. Somos muy transversales, ya que implicamos a toda la organización, pero estamos muy pegados a la Presidencia y la Dirección, evidentemente. Tenemos una clara vocación de servicio.Su cargo abarca Planificación Estratégica e Innovación. ¿Por qué se han unido los dos conceptos?Cada vez más la innovación es una herramienta estratégica, una de las principales, diría yo. La Autoridad Portuaria de Valencia tiene una buena historia de innovación a sus espaldas, con iniciativas como el PCS (uno de los primeros de Europa y pieza clave de la competitividad del Puerto), la creación en 1992 del Instituto Portuario de Estudios y Cooperación (IPEC), que fue el germen de la actual Fundación Valenciaport, etc.Hemos demostrado que preocuparse por la innovación da réditos. Gracias a esa preocupación también hemos sido punteros en sostenibilidad o en la implicación de la comunidad portuaria.Además, en estos tiempos con tanta incertidumbre y volatilidad, nos encontramos con entornos en los que hay que estar pendientes de ver cómo evoluciona el negocio en términos de estrategia, pero también entendiendo qué se puede adoptar de otros sectores que mejore nuestra competitividad, innovando desde los procesos de negocio a nuevos productos o formas de dar servicio.¿Qué otros ámbitos abarca su departamento?Llevamos la elaboración del Plan de Empresa, que es la planificación más táctica. Y también organizamos el servicio de atención al cliente (SAC), que asegura que la estrategia se transmite dentro de la organización.Asimismo, el área de control de calidad incluye, entre otros, el seguimiento de los referenciales de calidad de Puertos del Estado. Y también incluimos al departamento de Estadística.Y también estrategia y políticas europeas…La estrategia de la APV está muy imbricada en la europea. Tenemos importancia local, regional y nacional, pero también somos relevantes a nivel internacional. Somos de los primeros de Europa en cuanto a tráfico, estamos incluidos en la Red Transeuropea de Transporte como puerto “core” y el primero del Corredor Mediterráneo en cuanto a tráfico. No cabe una estrategia de la APV que no esté alineada con las políticas que se desarrollan en la UE y que no esté muy pendiente de todo lo que allí se genera, porque nos afecta directamente.Es importante reconocer el liderazgo que la APV tiene a nivel internacional, lo que implica una presencia en determinados foros (IAPH, ESPO, etc.). Queremos dar un nuevo impulso a nuestra presencia en estos ámbitos en los que se influye en la política portuaria europea y mundial.¿En qué temas de innovación están trabajando?Además de todo lo relacionado con Puertos 4.0, estamos trabajando con la fundación creada por el SuperLab Ports para crear una primera incubadora de empresas focalizadas en la lucha contra el cambio climático en el ámbito de los puertos y el transporte marítimo.La APV pretende ser una impulsora de innovación, ya no sólo para sí misma, sino también para el clúster. Se trata de convertirse en un hub de innovación; de atraer talento y poner a disposición de la Comunidad Portuaria ese conocimiento.Tenemos un sector portuario muy potente, tenemos que aprovecharlo para atraer talento, generar conocimiento y tecnología parar crear más riqueza todavía. Hay que olvidarse del “que inventen ellos”.Desde el año 1996 hemos hecho más de 200 proyectos de I+D+i. Si comparamos su desarrollo con el desarrollo del tráfico portuario, podemos concluir que los grandes hitos (lanzamiento del PCS, Ecoport, etc.) coinciden con grandes etapas de crecimiento. No puede ser una casualidad. Esos proyectos son los que generan precisamente grandes transformaciones o adelantos como fueron el lanzamiento de Ecoport o ValenciaportPCS.