Hay una frase que sigo escuchando con frecuencia en empresas que exportan: “La venta ya está cerrada. Ahora falta organizar el envío”. Y siempre pienso lo mismo: si la planificación empieza cuando termina la negociación, ya vamos tarde. Y no porque el transporte sea más complicado que antes. El problema es que el comercio internacional ha cambiado radicalmente y muchas empresas gestionan sus operaciones como antes.
Hablamos mucho de aranceles, conflictos geopolíticos, nuevas exigencias regulatorias o cadenas de suministro. Sin embargo, cuando entro en una empresa, rara vez encuentro que el principal problema sea uno de estos factores. Encuentro otra realidad: operaciones internacionales que comienzan sin que todos los departamentos hayan participado en las decisiones importantes.
El equipo comercial negocia el pedido; Logística busca una solución cuando la venta ya está cerrada; Administración prepara la documentación; Finanzas revisa las condiciones de cobro; y el transitario recibe una llamada: “Necesitamos sacar esta mercancía cuanto antes”. No suele haber un gran error. Lo que existe es una suma de decisiones tomadas por separado. Y esa suma puede acabar costando mucho dinero.
Desde nuestra consultoría hemos visto cómo exportaciones perfectamente negociadas pierden buena parte de su rentabilidad por un Incoterm mal elegido, operaciones retrasadas porque un requisito documental se revisó demasiado tarde o mercancías preparadas para salir sin haber confirmado determinadas exigencias del país de destino. También hemos visto cómo un cambio de transporte de última hora puede incrementar el coste de una operación que, sobre el papel, parecía rentable.
Lo llamativo es que casi ninguno de estos problemas aparece cuando se analiza la venta. Aparece después, cuando corregirlos resulta mucho más difícil.
La logística ya no puede aparecer al final del proceso
Según el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, España volvió a batir en 2025 su récord histórico de exportaciones agroalimentarias, alcanzando los 78.044 millones de euros. Es una magnífica noticia y confirma la fortaleza internacional de nuestras empresas. Pero estos datos esconden otra realidad: cada operación internacional exige hoy más planificación que hace 5 años. No porque transportar una mercancía sea necesariamente más difícil, sino porque cada decisión está más conectada con la siguiente.
Un cambio de ruta afecta al plazo de entrega; una modificación regulatoria puede alterar un coste previsto; una elección incorrecta del Incoterm cambia el reparto de responsabilidades; una documentación incompleta puede inmovilizar una mercancía. Y todo ello repercute directamente en el margen de la operación.
Por eso creo que seguimos utilizando una expresión que ya no describe la realidad. Decimos que una empresa “vende al exterior”. En realidad, una empresa diseña operaciones internacionales. Y diseñarlas bien exige que comercial, logística, compras, producción, aduanas y finanzas trabajen como un único equipo. La logística ya no puede aparecer al final del proceso. Debería estar presente desde el principio.
Una operación internacional no se pone realmente a prueba cuando se firma un pedido, sino cuando todas las decisiones tomadas durante semanas tienen que funcionar al mismo tiempo.
Después de muchos años acompañando a empresas en sus procesos de internacionalización, cada vez tengo una convicción clara: las empresas no suelen perder competitividad por un único gran error. La pierden por muchas pequeñas decisiones que nadie coordinó. Por eso estoy convencida de que la próxima ventaja competitiva no estará únicamente en el producto, ni en el precio, ni siquiera en el transporte, porque el comercio internacional ya no premia a quien vende más: premia a quien planifica mejor cada operación.
