Miguel Ambielle va camino de las dos décadas al frente en España de uno de los grandes líderes logísticos globales.
Madrid. Observador privilegiado y actor directo durante este tiempo en el proceso de transformación profunda de la cadena de suministro, Ambielle afronta los tiempos de la volatilidad y la incertidumbre con la serenidad que otorga el saber que la esencia de un gigante como Kuehne+Nagel cobra aún más sentido si cabe cuanto mayor es el reto en el diseño de la cadena logística: “Hay que seguir exportando, importando y trabajando”, incide con naturalidad. Nos recibe en las oficinas centrales de la compañía en Mejorada del Campo (Madrid) y nos sentamos en su despacho, fiel reflejo en paredes y estanterías del camino recorrido.
¿Cómo fue 2025 para Kuehne+Nagel?
A nivel global no fue mal. Mantuvimos la posición de número 1 por volumen en aéreo y marítimo, lo cual es bastante positivo. Además reforzamos nuestra posición en Road Logistics, fundamentalmente en Europa. En el área de Contract Logistics tuvimos un año récord en facturación a nivel mundial. Hemos abierto plataformas nuevas en Japón, Turquía, Vietnam... Fue un año bastante movido.
¿Y en España?
Aquí en España, el año 25 vino marcado fundamentalmente por la adquisición de TDN, lo cual ha supuesto un refuerzo grandísimo de nuestra capacidad de grupaje europeo, internalizando capacidades propias de recogida y distribución en España que hasta el momento las teníamos externalizadas. Son casi 700 personas directas las que se han integrado en Kuehne+Nagel, más 700 autónomos, 30 centros de trabajo propios, y otros 14 corresponsales. De esta forma, ahora en España somos aproximadamente casi 3.000 personas trabajando y tenemos 55 centros propios.
Esta apuesta de Kuehne+Nagel es uno de los muchos procesos de concentración que está viviendo el sector en España y, además, con entrada de capital de numerosos fondos, lo que evidencia el interés creciente por la logística.
Es un sector atractivo. La prueba está que esos fondos de inversión, especialmente americanos, tienen foco en España y en otros países europeos, y están invirtiendo cantidades muy considerables de dinero en empresas de transporte y logística, lo cual refuerza el papel de la logística en la economía mundial y está cada vez más valorada por la sociedad. Sin capacidad de mover personas y mercancías, la economía no funciona.
¿Cómo tenía imaginado 2026 Kuehne+Nagel ?
No así, claro. Teníamos previsto un año con mucho foco en la optimización de procesos, en seguir invirtiendo en inteligencia artificial, en la mejora operativa, la mejora de la productividad, en continuar con la integración de TDN y, bueno, trabajar en los verticales en los cuales estamos poniendo mucho foco.
Somos un operador logístico generalista en el sentido que cubrimos todo tipo de mercancías, pero hay algunos verticales en los cuales ponemos foco, por ejemplo, healthcare, un vertical que es muy interesante para nosotros, que estamos dedicando muchos esfuerzos al mismo.
Luego está la logística de los data centers y de toda la estructura de cloud, infraestructura que necesita de mucho soporte logístico. Tenemos productos y servicios diseñados específicamente para el transporte de todos los racks de microchips, que además son costosísimos y requieren un tratamiento especial. Y eso lo hacemos en time critical, o sea, tenemos mucho foco en eso con un producto aéreo para eso especializado.
En la parte de contract logistics, también tenemos varios proyectos de soporte a esos data centers que en España especialmente se ubican en Aragón, en Madrid y en Cataluña.
Luego, por otra parte, tenemos la parte de industrial, de automoción y de retail, donde tradicionalmente somos fuertes y seguimos trabajando.
Por último, quiero destacar nuestro posicionamiento en el sector de los perecederos, con bastante foco en el área de marítimo y en perecedero aéreo.
Hemos hecho a nivel global adquisiciones bastante potentes en el ámbito reefer y tenemos una red de gestión logística de productos perecederos muy interesante.
¿Cómo valora la verticalización de las grandes compañías navieras y su posicionamiento en el sector transitario?
Ellos efectivamente tienen una parte importante de la cadena que es la propia gestión del tráfico marítimo, debido a los barcos. De esta manera han apostado por hacer un upselling y vender más servicios a clientes directos y también ofrecer servicios a otros clientes.
Me parece una estrategia que es lícita. Ocurre que las empresas de forwarding grandes como Kuehne+Nagel tenemos la capacidad de ofrecer servicios con muchas navieras, no solo con una. Eso nos da una flexibilidad y una agilidad y una capacidad de solucionar problemas que normalmente las navieras por sí mismas no tienen.
Es cierto que la verticalización de las navieras supone un nuevo competidor. No voy a negar una obviedad, pero yo creo que hay mercado para todos. Y en todo caso no veo que estén teniendo un éxito tan grande en esta estrategia.
Mi opinión es que “zapatero a tus zapatos”, pero lo cierto es que tienen recursos económicos y la capacidad para hacer esta apuesta y han adquirido algunas empresas o se han dotado de capacidades propias en el ámbito transitario.
Aún así, insisto en que hay mercado para todos. Nosotros en marítimo este año, por ejemplo, a nivel mundial el 50% de nuestros tráficos viene de pequeñas y medianas empresas, lo cual nos sigue demostrando que tenemos nuestra cesta repartida y tenemos clientes muy grandes y tenemos muchos clientes pequeños.
En todo caso, ¿qué exigencias marca este nuevo tipo de competidor?
Nosotros pensamos que el futuro de las transitarias pasa fundamentalmente por la experiencia del cliente. Esto es fundamental, la experiencia, que además está así puesto en nuestro plan estratégico. Y la experiencia del cliente se dota de la experiencia del empleado. Entonces, en la medida que tengas empleados satisfechos, tendrás clientes más satisfechos. Hay que dotar de un ecosistema digital importante a la plantilla, que ahí estamos, no solamente haciéndolo a través de inteligencia artificial, sino mejorando nuestros sistemas de forma genérica y nuestros procesos internos para ser lo más eficientes posibles, lo más económicos posibles, predictivos, colaborativos, y sobre todo con un toque humano importante.
No perdemos de vista el factor humano, que para nosotros es fundamental.
Otra de las grandes tendencias del mercado transitario es la imparable concentración, especialmente acusada en algunas compañías. ¿Cómo lo afronta Kuehne+Nagel?
Imagino que te refieres a uno de nuestros principales competidores. Son compañías muy respetables, con mucha capacidad y buenas compañías. Imagino que solucionarán sus desafíos de forma satisfactoria. Sigo pensando que hay sitio en el mercado para todos y Kuehne+Nagel no deja de ser un referente. Es una empresa muy grande, con 136 años de historia y con recursos importantes, con una posición de free cash flow de casi 1 billón de francos suizos, con una presencia global, más de 1.000 oficinas, más de 80.000 empleados. Es decir, nosotros somos un player muy grande también, e insisto, pensamos que hay sitio para todos.
¿Dónde se acaban las megafusiones?
No lo sé, pero la verdad es que compañías grandes, grandes, cada vez son menos. No olvidemos que el mercado está muy fragmentado a nivel local y hay muchos “local heroes” que dan buen servicio y que están muy próximos a los clientes.
“Es cierto que la verticalización de las navieras supone un nuevo competidor. No voy a negar una obviedad, pero yo creo que hay mercado para todos. Y en todo caso no veo que estén teniendo un éxito tan grande en esta estrategia”
A este respecto, llama mucho la atención en Kuehne+Nagel ese 50% de negocio que procede de pymes, cuando el gran mensaje diferenciador de los pequeños y medianos transitarios es que son ellos los que sí pueden ofrecer un trato cercano, flexible y adaptado a este tipo de empresas frente a las rigideces de las grandes multinacionales.
Es que yo no sé de dónde viene esa falsa impresión de que las multinacionales somos una máquina fría de acero. No es verdad. La relación con nuestros clientes es muy próxima. Tenemos cientos de personas en atención al cliente y las relaciones que se establecen de proximidad entre cliente y agente de atención al cliente son muy cercanas. Además, también tenemos nuestros equipos comerciales, nuestros equipos de grandes cuentas, y la relación es muy próxima. O sea, es imposible que una compañía sea exitosa si no está cerca de sus clientes.
Los pequeños transitarios establecen vínculos muy estrechos y me parece perfecto. Hay mercado para todos, pero nosotros también estamos muy cerca de nuestros clientes.
¿Qué es lo que están pidiendo ahora mismos esos clientes?
Cuando todo va bien nos demandan fundamentalmente asesoramiento y cómo podemos ayudarles a mejorar. Siempre subyace el tema precio, pero nos volcamos en dar un servicio al cliente, en ayudar a mejorar su cadena logística de forma integral, tanto en la parte de transporte como en la parte de aduanas. Ahora bien, cuando la cosa está complicada como ahora, lo que se demanda es solucionar problemas y nos volcamos en dar tranquilidad.
“El futuro de las transitarias pasa fundamentalmente por la experiencia del cliente y en la medida que tengamos empleados satisfechos, tendremos clientes más satisfechos”
Como empresa, ¿qué preocupa, el liderazgo, crecer, la calidad del servicio, la percepción que el cliente tiene de la compañía...?
Nuestro foco es la satisfacción del cliente y la satisfacción de nuestros empleados. Y también la remuneración a nuestros accionistas, como es lógico. Y para crear clientes satisfechos, lo primero es tener empleados satisfechos. Entonces tenemos políticas internas de conciliación, de ayuda a los empleados, de beneficios sociales, de ayuda por parte de tecnología y demás.
Partiendo de esta premisa , para tener clientes satisfechos es importante sobre todo cumplir con lo que te comprometes, y eso tiene por debajo una arquitectura, pues necesitas capacidad de compra, necesitas sistemas, necesitas procesos, necesitas control, necesitas KPIs y demás.
Inmersos en el maremágnum que comporta la digitalización, ¿qué está priorizando Kuehne+Nagel?
Nosotros ya somos una empresa tecnológicamente bastante puntera. Tenemos sistemas muy avanzados de gestión de tráfico desde hace muchos años. Se van mejorando cada vez más. Y en la parte de gestión de almacenes, exactamente igual. Tenemos mucho músculo ahí.
Dicho lo cual, con la irrupción de la inteligencia artificial, estamos volcados en cómo integrarla en nuestros procesos como un soporte, como un aumentador de la capacidad de nuestros empleados. Para nosotros la inteligencia artificial es claramente una herramienta y el objetivo es integrarla en los procesos para que sean más rápidos y con menos margen de error.
En cuanto a la sostenibilidad, ahora mismo, ¿quién tira del carro, los clientes o el operador?
Algunos clientes son los que nos piden diseñar cadenas basadas en la sostenibilidad, pero nosotros empujamos mucho también. Es cierto que en situaciones como esta, en la cual hay una situación geopolítica inestable, el orden de prioridades a veces se altera.
¿Quiere decir que las alteraciones geopolíticas en la cadena de suministro representan un riesgo para el avance de la sostenibilidad?
Claro, es una cuestión de prioridades y emergencias. Si lo prioritario es hacer llegar una mercancía para que, por ejemplo, no se pare una fábrica, el rediseño de la cadena va a quedar así determinado.
¿Qué diría que es lo mejor de España como mercado logístico, su mayor fortaleza?
Yo creo que tenemos un grado de profesionalidad muy alto, hay muy buenos profesionales en España, y yo creo que también, por lo menos hasta hace poco, teníamos unas infraestructuras de primer nivel, siendo la envidia de Europa. Tenemos unas infraestructuras en general buenas y que están preparadas para cualquier reto.
¿Y cuál es la mayor debilidad?
El ferrocarril de mercancías, que sigue teniendo una cuota muy baja.
¿Cuál es el posicionamiento en España de Kuehne+Nagel en el ferrocarril?
Trabajamos un poco a demanda de cliente, pero estamos en línea con la penetración que tiene este modo. Al final, ¿cuál es mi foco? Satisfacción del cliente. Entonces, ¿qué le voy a ofrecer a mis clientes? Soluciones que sé que van a funcionar y, en el caso del ferrocarril, es lo que hay.
¿Qué falla, la infraestructura, la calidad de servicio, la fiabilidad?
Eso mismo. No has podido decirlo mejor. Yo creo que hay que trabajar en los tres frentes, pero, sobre todo, lo primero es tener una infraestructura que funcione. Si no hay infraestructura, no hay manera.
PERFIL
Miguel Ambielle Fernández (1966), es Licenciado en Administración y Dirección de Empresas. Inició su carrera en el área de Márketing y Comunicación hasta su llegada en 2001 al sector logístico. Subdirector general de Planificación Estratégica, Márketing y Overseas de Azkar hasta 2008, en diciembre de ese año fue nombrado director general para España y Portugal de Kuehne+Nagel, cargo que viene desempeñando desde entonces.
“Estamos volcados en dar soluciones a la mercancía embolsada en Oriente Medio”
¿Cómo está afectando operativa y comercialmente la guerra de Oriente Medio a Kuehne+Nagel ?
Por un lado, está cerrado el estrecho de Ormuz, lo cual ha embolsado aproximadamente unos cuatrocientos y pico portacontenedores en el Golfo Pérsico con una capacidad de aproximadamente algo menos de medio millón de contenedores, que se han quedado allí embolsados. En sí mismo es un problema porque hay una mercancía que hay que gestionar. Entonces, esa mercancía o se saca de allí o se declara abandono o se destruyen. Nosotros hemos habilitado una serie de corredores para poder ayudar a nuestros clientes y hay varias alternativas: descargar mercancía en Khor Fakkan, que es el puerto que está justo al otro lado del estrecho de Ormuz; bajar mercancía a Salalah; utilizar el puerto de Sohar; sacar mercancía por Jeddah, subir también por Jordania; hay una ruta más larga a Mersin (Turquía) por Bagdad... Hay diferentes opciones dependiendo de dónde esté la mercancía y nuestro papel es ayudar a los clientes a gestionar esa mercancía que está allí, o que está en el agua, o que está embolsada. Lo que pasa es que claro, aquí hay problemáticas añadidas. Las navieras pueden declarar “end of voyage”, que es una cláusula que es poco conocida pero existe y es que el armador puede declarar por determinadas causas el “fin de viaje” en cualquier momento. Se descarga la mercancía en el puerto que sea y hay que gestionarla desde ese puerto nuevamente, con lo que ello comporta, pues además estamos hablando de una zona de guerra activa y se aplican cláusulas de guerra y sobrecargos.
¿Y en cuanto al modo aéreo?
En el aéreo las compañías del Golfo suponen más del 20% de la capacidad aérea mundial y se había convertido desde hace ya bastantes años en un polo importantísimo en el tráfico Asia-Europa. Al tener ahora bloqueada esa capacidad de carga mundial, pues es un problema grande. Estamos mandando mercancía de Europa con destino final a aeropuertos del Golfo, fundamentalmente Dubái y Doha, muy puntualmente. Nos avisan con 24-48 horas de antelación y es básicamente fármacos y alimentación. Al final, hay una sobrecarga de las líneas europeas esquivando el espacio aéreo de Irán. Y bueno, pues algunos cargadores grandes encuentran soluciones directas con origen, o sea, vuelos directos a China y al sudeste asiático. Pero claro, todo esto se traduce en que todo es más caro y hay retrasos. Vamos haciendo el trabajo, pero está costando mucho más de lo normal, claro.
“La inestabilidad geopolítica refuerza la importancia del transitario”
¿Cómo ve la figura del transitario en el actual contexto?
El transitario va a seguir estando muchos años. A fin de cuentas, es un solucionador de problemas y un facilitador de soluciones, las dos cosas. Su labor es fundamental. Además, cada vez hay más barreras porque el mundo en los últimos años no ha evolucionado a mejor en materia de facilitar el comercio. Desde 2008 hasta la fecha esto no ha hecho sino complicarse.
Entonces, igual que la inestabilidad geopolítica puede frenar la descarbonización, ¿también puede reforzar la importancia del transitario?
Claro, sin duda. Cuantos más retos y más dificultades hay que resolver, más se necesita un experto que tenga una visión general.
