madrid. Puerto Ahedo, managing director de la compañía en Iberia, repasa para Diario del Puerto las claves de este crecimiento, el papel estratégico de España dentro del grupo y las líneas de trabajo que marcarán el futuro: desde la inteligencia artificial aplicada a la gestión de la demanda hasta la multimodalidad o la sostenibilidad. Todo ello sin perder de vista el principal desafío del sector: atraer y fidelizar talento en un entorno cada vez más competitivo.
¿Cómo ha cerrado CEVA Logistics el último ejercicio en España?
El último ejercicio en España ha sido muy positivo y nos consolida como una de las grandes compañías del sector logístico. Hemos alcanzado una facturación cercana a los 700 millones de euros en el último ejercicio, lo que refleja el importante trabajo realizado en los últimos años. Este crecimiento no es casual, sino el resultado de la consolidación de las adquisiciones que hemos llevado a cabo en los últimos tres o cuatro años. Ese proceso de integración ha sido clave para alcanzar el volumen actual y para posicionarnos como un actor relevante dentro del mercado logístico español.
¿Cuáles son los pilares estratégicos que se han marcado para este año?
Como multinacional, nuestro principal objetivo es el crecimiento, pero siempre acompañado de sostenibilidad y excelencia en el servicio. Queremos seguir creciendo, pero haciéndolo de forma responsable, ofreciendo a nuestros clientes una respuesta óptima en todo momento.
Otro pilar fundamental es la diversificación. Históricamente hemos sido muy fuertes en automoción e industria, que siguen siendo sectores clave para nosotros, pero estamos ampliando nuestro porfolio hacia otros sectores como la moda, el retail o el farmacéutico.
En definitiva, nuestra estrategia se basa en crecer apoyándonos en la excelencia operativa, la optimización de procesos y una clara orientación al cliente.
¿Qué peso tiene España dentro de la compañía a nivel global?
A nivel global, la compañía factura alrededor de 18.300 millones de euros, por lo que España, con esos 700 millones, representa un núcleo importante dentro del grupo. Pero más allá de la cifra, España tiene un valor estratégico muy relevante.
Somos una puerta de entrada a Europa para mercados como África y otros territorios, lo que nos convierte en un nodo logístico clave. Además, el país está siendo protagonista en materia de innovación dentro del grupo. Por ejemplo, ha sido seleccionado como uno de los lugares donde se van a implementar proyectos vinculados a factorías de baterías.
Esto demuestra que España no solo aporta volumen, sino también capacidad de innovación y desarrollo dentro de la compañía.
¿Habrá nuevas adquisiciones o el crecimiento vendrá por otras vías?
Las adquisiciones han sido muy importantes en los últimos años y han contribuido significativamente a nuestro crecimiento. Sin embargo, ahora estamos apostando también de forma muy clara por el crecimiento orgánico. Queremos seguir ampliando nuestra cartera de clientes y diversificando sectores. En este sentido, la innovación juega un papel clave, porque nos permite ofrecer soluciones avanzadas que responden a las necesidades actuales del mercado.
Nuestro objetivo es combinar ambas vías: crecimiento orgánico e inorgánico, pero con un foco cada vez mayor en desarrollar negocio por nosotros mismos.
¿Cómo gestiona la compañía los picos de demanda?
Aquí la tecnología es fundamental. Hemos desarrollado herramientas basadas en inteligencia artificial que nos permiten analizar la demanda de forma predictiva. A partir de datos históricos y de previsiones de los clientes, podemos anticipar qué recursos vamos a necesitar: personal, flota, capacidad de almacenaje, etc. Esto nos permite prepararnos con antelación y ofrecer una respuesta eficiente en momentos de alta demanda. La clave está en no reaccionar cuando el pico ya ha llegado, sino en estar preparados antes de que ocurra.
¿Qué papel juega la inteligencia artificial en ese proceso?
Es absolutamente crítico. La IA no solo sirve para analizar lo que ya ha pasado, sino para prever lo que va a necesitar el cliente en el futuro. Gracias a estas herramientas podemos planificar mejor nuestros recursos, optimizar espacios, gestionar flotas y dimensionar correctamente los equipos humanos. Todo esto se traduce en un mejor servicio y en una mayor eficiencia operativa.
En un contexto geopolítico tan incierto, ¿cómo se prepara la compañía?
La incertidumbre forma parte del entorno actual, y por eso es fundamental tener una cadena de suministro robusta y flexible. En nuestro caso, trabajamos toda la cadena de extremo a extremo y contamos con diferentes verticales que nos permiten ofrecer soluciones multimodales.
Esto significa que no dependemos únicamente del transporte por carretera, sino que combinamos transporte marítimo, aéreo y ferroviario. Esta diversificación nos permite adaptarnos mejor a cambios en el entorno, como fluctuaciones en los precios del combustible o tensiones geopolíticas.
Además, la multimodalidad también nos ayuda a avanzar en sostenibilidad, reduciendo emisiones de CO2 y ofreciendo alternativas más eficientes a nuestros clientes.
¿Se está notando el impacto del nearshoring en España?
No de forma significativa en nuestro caso. Lo que sí percibimos claramente es que los clientes demandan cada vez más eficiencia, optimización y excelencia en el servicio.
Más que cambios en la localización de la producción, actualmente lo que vemos es una exigencia creciente en términos de calidad operativa. Ese es el verdadero motor de cambio ahora mismo. Por ejemplo, gracias a la digitalización, todos nuestros vehículos están monitorizados con GPS, lo que permite conocer en tiempo real la ubicación de la mercancía. Pero no solo eso. En los almacenes utilizamos sistemas de gestión (WMS) que están integrados con los sistemas de los clientes. Esto permite tener una visibilidad completa del inventario en todo momento: si la mercancía ha llegado, si está almacenada, si se está preparando o si ya está lista para su envío.